Внутренние ресурсы компании

Содержание

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера: ключевые ресурсы, виды деятельности и партнеры

Внутренние ресурсы компании

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно ее заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдете ниже.

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Бизнес-модель Остервальдера.

Ключевые ресурсы

Любая компания нуждается в ключевых ресурсах, иначе она не сможет донести свои ценностные предложения для потребителей и выйти на рынок. Ключевой ресурс — актив, который помогает держаться на плаву.

Программа обучения: «Профессия менеджер по продукту»

При заполнении этого блока необходимо избавиться от иллюзий и четко понимать, что вы имеете и какова его ценность. Разные бизнес-модели требуют разных ресурсов. Для успешного бизнеса вам могут понадобиться материальные, финансовые и человеческие ресурсы. В этом блоке важно выявить какие именно.

Джейме Ланнистер захватил ресурсы семьи Тиррелл, чтобы оплатить долги Железному Банку Браавоса.

Материальные

К ним можно отнести здания, точки продаж, транспортные средства, производственные мощности. Такие ресурсы — ключевое звено крупных розничных сетей, типа Amazon, и требуют крупных финансовых вложений.

Материальные ресурсы Ланнистеров — утес Кастерли, одна из сильнейших крепостей Вестероса.

Интеллектуальные

Этот тип ресурсов сложнее всего создать, но и приносит он больше прибыли. Случаи, когда логотип, имя или девиз бренда запоминается и в дальнейшем способствует его узнаваемости, нередки.

Все торговые марки относятся к интеллектуальной собственности, поэтому крупным компаниям, таким как Coca-Cola, очень важно вкладывать в брендовую рекламу.

Она формирует потребительскую лояльность к товару и компании.

Также интеллектуальные ресурсы могут быть в виде программного обеспечения, как у компании Microsoft, накопившей огромное количество патентов.

Интеллектуальные ресурсы Тайвина Ланнистера сделали его самым успешным политиком Вестероса.

Человеческие

Человеческие ресурсы важны для проектов, где успех предприятия зависит от правильно подобранной команды, или в исследовательских группах. Особое внимание им уделяется в компаниях, где важен штат специалистов серьезного уровня.

Петир Бейлиш умел грамотно пользоваться человеческими ресурсами, вовремя производя ребрендинг.

Финансовые

Финансовые ресурсы — вид ресурсов, в которых нуждаются компании вне зависимости от сферы.

Большинство бизнес-моделей требуют либо наличия изначального капитала, либо финансовых гарантий в виде кредитных линий или фондового резерва, чтобы нанимать сотрудников.

Успешный пример здесь покажет компания Ericsson при производстве оборудования для мобильной связи. Умело используя банковские займы, они финансируют разработки по заказам клиентов.

Купец Иллирио Мопатис очень богат и постоянно приумножает свое состояние выгодными инвестициями.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

  • Какие ресурсы имеются у нас сейчас?
  • Какие ключевые ресурсы требуются нам для реализации ценностных предложений?
  • При помощи каких ключевых ресурсов мы сможем наладить каналы сбыта?
  • С помощью каких ключевых ресурсов мы сможем увеличить поток доходов?

Ключевые виды деятельности

Без ключевых видов деятельности работа компании невозможна. Правильное определение видов деятельности способствует реализации ценностных предложений и грамотному выходу на рынок. Говоря проще — это то, чем вы занимаетесь, чтобы поддерживать результативность процессов.

Тирион Ланнистер был хороший мастером над монетой. Сумел стабилизировать финансовую систему в момент кризиса короны.

Например, основной вид деятельности Microsoft — разработка программного обеспечения. А если мы говорим о крупном интернет-магазине, то одним из основных видов деятельности будет поддержание отношений с поставщиками и выстраивание четкого процесса взаимодействия.

Рассмотрим основные виды деятельности компаний.

Производство

Это разработка нового продукта, внедрение его на рынок либо в нужном количестве, либо в требуемом качестве. Производственная деятельность — основная бизнес-модель для фирм-производителей.

Корабли Грейджоев — самые маневренные и быстрые в Вестеросе.

Разрешение проблем

Клиент приходит к вам за решением проблемы. Консалтинговые компании и больницы — типичный пример представителей организаций в данной сфере деятельности. Здесь ключевую роль играют профессиональные навыки персонала. Эта модель будет успешной, если человеческие ключевые ресурсы у вас на хорошем уровне.

Бейлиш — непревзойденный мастер по решению деликатных вопросов.

Платформы и сети

В таких моделях главным видом деятельности будет та, которая связана с платформой или сетью, где ведется бизнес. Коммерческие платформы, торговые марки, программное обеспечение — все это может выступить фундаментом, на котором построена модель. Яркий тому пример — компания e-Bay. Постоянная поддержка платформы сайта в рабочем состоянии обеспечивает функционирование модели.

Широкая сеть информаторов Вариса позволяла находить нужную информацию для любого клиента.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

  • Какие виды деятельности имеются у нас сейчас?
  • Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
  • При помощи каких видов деятельности мы сможем наладить каналы сбыта?
  • С помощью каких видов деятельности мы сможем увеличить поток доходов?

Ключевые партнеры

Рассмотрим основных поставщиков (или партнеров) для реализации бизнеса. Главное в этом блоке — разобраться зачем нужны партнеры или поставщики, и какие области бизнеса с их помощью можно улучшить. Одни компании сознательно вступают в партнерство, чтобы снизить риски, для других поставщики — источник ресурсов.

Наемник Бронн стал незаменимым партнером для Джейме Ланнистера, неоднократно спасая его из разных неприятностей.

Основные типы партнерских отношений для построения собственной модели:

  • стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
  • соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами;
  • совместные предприятия для запуска новых проектов;
  • отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Теперь разберемся, для чего нам нужны партнерские отношения.

Оптимизация и экономия в производственной сфере

Мы не можем владеть всеми ресурсами и контролировать все стадии производства продукта. Вступить в партнерство, снизив издержки, и привлечь ресурсы со стороны — эффективный способ воплощения успешной модели. В качестве примера удачного можно привести сотрудничество компании Sony с производителем оптики Carl Zeiss при создании фотоаппаратов.

Джон Сноу сумел выгодно договориться с Дейенерис Таргариен, получив от нее драконье стекло — ключевой ресурс в войне с Белыми ходоками.

Снижение риска

Практически для каждой конкурентной среды характерна неопределенность. Здесь партнерские отношения помогут выдвинуться на лидерские позиции и снизить уровень риска. Например, формат Blu-ray был разработан именно так: совместно с конкурентными фирмами в области техники, компьютеров и носителей.

Интеллектуальные способности Сэмвелла Тарли помогли Джону Сноу стать лордом-командующим Ночного Дозора и избежать последствий интриг.

Поставки ресурсов и совместное ведение дел

Получить доступ к потребителю не так просто. И здесь на помощь может прийти выгодное партнерство, основанное на получении лицензионных прав. Так, поставщику сотовых телефонов проще вступить в партнерство с производителем операционной системы и продавать ее по лицензии, чем разрабатывать собственную, на которую не хватает ключевых ресурсов.

Джон Сноу в тяжелой ситуации сумел привлечь на свою сторону Одичалых и вернул родовое гнездо Старков.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

  • Кто наши ключевые партнеры сейчас?
  • Кто наши поставщики?
  • Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков?
  • Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры и поставщики?

В следующей части рассмотрим, что такое структура издержек и как с ней работать.

цикла.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Источник: https://netology.ru/blog/ostervalder-resursy-i-partnery

Оптимизация ресурсов организации

Внутренние ресурсы компании

Любое коммерческое предприятие нацелено на получение прибыли. А его собственник – на устойчивость и успешность этого предприятия. В существующих рыночных условиях одной из стратегий развития, позволяющей не только удержаться на плаву, но и достичь запланированного, можно считать оптимизацию имеющихся ресурсов. Разберемся, почему.

Ресурсы предприятия: материальные и нематериальные

Для осуществления своей деятельности предприятие использует ресурсы, как материальные, так и нематериальные. Даже в том случае, если компания продает результаты умственного труда, для их производства требуются инструменты – компьютеры, принтеры, копиры и другое оборудование.

К нематериальным ресурсам относятся:

  • знания и навыки, полученные в процессе деятельности;
  • ноу-хау;
  • патенты;
  • базы данных;
  • изобретения;
  • товарные знаки и т.д.

Эти ресурсы не имеют материального выражения, но работают на долгосрочное развитие компании. Сюда же можно отнести и время, затраченное на производство товаров и услуг.

Материальные ресурсы легко подвергнуть учету. Они могут быть производственными, непроизводственными и природными. К материальным ресурсам относят:

  • сырье для производства;
  • оборудование и оснащение;
  • помещения;
  • складские площади;
  • инструменты;
  • транспорт и т.д.

Оптимизация ресурсов организации и экономия – одно и то же?

Пересмотр принципа расходования материальных и нематериальных активов компании заключается не только в резком урезании. Строгая экономия не решает проблему перерасхода или нерационального использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Вне сомнений, для снижения затрат определенная экономия имеет право на жизнь. Однако в таком случае речь идет не столько о сокращении использования ресурсов, сколько о пересмотре подхода к их расходованию. Для примера можно взять внутренние бизнес-процессы компании, например, командировки.

Именно там взаимодействует множество сторон: командированный сотрудник, бухгалтер, руководитель, тревел-координатор или турагентство.

Коммуникация между ними обычно запутанная и долгая, а сам процесс непрозрачный, что приводит к возникновению многочисленных ошибок, трудностям контроля политик и лимитов по поездке, и как итог – к лишним расходам компании, которые в зависимости от ее масштабов могут исчисляться миллионами.

СМОТРЕТЬ ПРИЛОЖЕНИЕ

Для того чтобы этот процесс сделать максимально эффективным, грамотно его выстроить недостаточно, здесь потребуется автоматизация.

Приложения Hamilton Командировки позволяет всем участникам бизнес-процесса работать в единой системе, где значительная часть их действий уже автоматизирована. Политики и лимиты компании также контролируются автоматически.

Используя это приложение, сотрудники компании экономят до 50% рабочего времени, а сама компания до 40% расходов. В данном случае оптимизированы нематериальные, и как итог – материальные ресурсы компании.

Читайте, как компания Шнейдер Электрик сократила временные затраты на командировочный процесс от 5ти дней до 2х >>

Ценное рабочее время сотрудников, простои и накладки отрицательно сказываются на работе предприятия в целом и получении им прибыли. Анализ, учет, описание бизнес-процессов, поиск «тонких» мест и их устранение позволяют создать целостную систему, которая будет работать как единый механизм.

В качестве второго примера можно использовать работу руководителя. «Голова» организации несет ответственность за решения, обязан быть в курсе текущих процессов.

Если принять во внимание количество «бумажной» работы – договора, приказы, служебные записки – которые требуется рассмотреть, одобрить или отклонить, выяснится, что времени для принятия действительно важных решений уже не остается.

В этом случае делегирование служебных полномочий, распределение служебного времени, использования специальных планировщиков и инструментов, которые помогают управлять процессами и контролировать их дистанционно – реальная оптимизация использования ресурсов предприятия. И это же можно сказать практически о любом участке деятельности.

Преимущества оптимизации ресурсов предприятия

Процедура анализа и учета активов и пассивов, изучение путей их расходования, возможностей для сокращения и пересмотра затрат достаточно длительная и трудоемкая.

Прочным фундаментом в этом случае станет реально работающая система управления деятельностью предприятия.

Она поможет аккумулировать данные о достижении показателей, изучить их и сделать выводы о наличии сложностей на тех или иных этапах.

Оптимизация ресурсов организации и подразделений помогает:

  • повысить прибыльность бизнеса;
  • усовершенствовать управляемость компанией;
  • увеличить лояльность клиентов и узнаваемость бренда, улучшить финансовые показатели;
  • повысить качество работы сотрудников;
  • сократить издержки.

Однако не следует забывать, что если компания уже работает эффективно, а ресурсы расходуются максимально разумно, то оптимизация существенно повлияет на цифры прибыли и вызовет их рост. В этом случае она скорее поможет не допустить потери стабильности и падения.

Источник: https://hamiltonapps.ru/optimizatsiya-resursov-organizatsii/

Кто такой ресурсный менеджер и почему он нужен вашей компании | Rusbase

Внутренние ресурсы компании

Вряд ли работодатель способен помочь в личной жизни, зато он может содействовать во всем, что касается работы и самореализации.

Уже давно появилась должность «специалиста по счастью». В каких-то компаниях это внутренний психолог, который следит за настроением каждого сотрудника и предлагает решения проблем. В других – тот, кто заботится о комфортности офиса. 

Lead Software Engineer в EPAM Роман Большев рассказал о том, почему в его компании сотрудники взяли на себя роль ресурсных менеджеров и как это помогло бизнесу.

Кто такой ресурсный менеджер и почему он нужен вашей компании Роман Большев

Один мой коллега – Андрей – всегда долго погружался в проекты, в три раза дольше остальных разработчиков. Из-за этого многие не хотели с ним работать и оставляли нелестные отзывы. 

Ресурсный менеджер убедился, что Андрей не ленивый и помог ему найти проект внутри компании, где нужен был именно такой «докапывающийся» разработчик. В результате мы сохранили хорошего сотрудника, который получил комфортный и интересный проект.

Разработчик Алексей хорошо проявлял себя в проектах. Но в один момент ему наскучило работать со знакомым стеком и захотелось попробовать себя в новом направлении – ИТ-безопасности. В текущих проектах таких компетенций не было. 

Ресурсный менеджер рассказал Алексею, что в компании есть целый департамент ИТ-безопасности, какие знания и навыки нужны, чтобы туда попасть, а также посоветовал образовательные курсы. В результате компания сберегла хорошего разработчика, а Алексей теперь развивается в захватывающей сфере.

Ситуации разные, но в обеих действовал ресурсный менеджер, наставник. Его труд – это работа с мотивацией.

Как работает ресурсный менеджер

Каждому сотруднику EPAM открыт доступ к специальному порталу Grow. Здесь выложены так называемые скилл-матрицы – в них прописано, какие навыки нужны для той или иной должности. А еще указаны курсы и книги, привязанные к этим матрицам.

В практике EPAM подопечный и ресурсный менеджер вместе обсуждают цели, а затем наставник советует корпоративные курсы и тренинги. Именно ресурс-менеджер подтверждает выбор курсов на портале Grow, а еще прописывает срочность и мотивацию.

Если ресурсный менеджер советует курс, то сам должен проверить, что подопечный его прошел и усвоил – обычно с помощью отзывов от преподавателей. Это мотивирует подопечного не откладывать свое образование на потом.

Мой собственный наставник рассказал о внутренней школе Solution Architect. Я прошел программу и скоро присоединюсь к новому проекту  уже в качестве Solution-архитектора, а не техлида. Если бы не ресурс-менеджер, я вряд ли в ближайшее время узнал о школе.

Конечно, если наставник захотел перевести сотрудника на новую должность – этого не сделать по щелчку пальцев. Подопечный должен пройти процедуру Assessment. 

Во время нее несколько человек на соответствующий должности, не знакомые с претендентом, задают вопросы и решают, достиг ли он нового уровня. Ресурс-менеджер должен подготовить подопечного к процедуре.

Наставник стоит в копии всех переписок подопечного, касающихся новой должности или проектов. Это позволяет находить решения в непростых ситуациях – например, сотруднику срочно нужен внеочередной отпуск.

Наставник узнает причины, общается с руководителем проекта, собирает отзывы от коллег своего подопечного. От решения ресурс-менеджера зависит, можно ли дать отпуск.

Ресурс-менеджер должен выслушать и понять корень проблемы. Например, человек не всегда хочет повышения зарплаты, иногда ему нужен новый проект. А может, новая роль в проекте. Наставник должен видеть такие нюансы и действовать в интересах подопечного.

Еще одна задача ресурсного менеджмента – адаптация новичков. Все новые сотрудники попадают в Hiring pool – к ним прикрепляются ресурсные менеджеры, помогающие адаптироваться. Они знакомят со структурой рабочих процессов, с социальной средой, внутренними сервисами и политиками компании. 

Чтобы отследить состояние новичка, раз в месяц ресурсный менеджер проводит встречу один на один.

Почему ресурсный менеджмент – это выгодно для бизнеса

Не нужно создавать новый отдел. Наверное, вы подумали, что ресурсный менеджер – это отдельная должность, и придется держать целый штат таких специалистов. Но в нашей практике все по-другому.

Ресурсный менеджер – это не должность, это роль. Вы занимаетесь этим во внепроектное время.

Каждый, кто согласился стать наставником, попадает в специальную школу (8 сессий по полтора часа). Здесь мы разбираем процесс приема на работу и период адаптации, глубоко копаем тему мотивации и даже изучаем, как правильно увольнять человека.

Обычно ресурсный менеджер берет не более десяти подопечных – такая планка позволяет не перегружаться. На более высоких грейдах – не более пяти. Пул подопечных должен быть небольшим. Потому что, если он разрастается, теряется тесный контакт между ресурс-менеджером и сотрудником. Ты уже не понимаешь, в какой момент его нужно поддержать, а в какой – поругать.

Сейчас у меня в пуле 9 человек, и такая нагрузка занимает около 4 часов в неделю. Сюда входят встречи один на один, переписка, сбор мнений о подопечном и анализ этих отзывов.

Удержание сотрудников. Ресурсный менеджер есть абсолютно у каждого сотрудника в EPAM, от джуниора до вице-президента. Отказаться от такого наставника нельзя. Он может реагировать на запросы и давать вам возможности расти без промедлений.

На рынке технологий всегда много горячих и классных вакансий. Если вы не даете своему сотруднику расти – скорее всего, рано или поздно ему станет скучно и он уйдет в другую компанию. EPAM второй год подряд входит в топ-100 самых быстрорастущих компаний по версии журнала Fortune. Ресурсный менеджмент страхует наш рост.

Увеличение продуктивности. Чем шире и глубже вы раскрываете способности сотрудника, тем больше он захочет и сможет дать вашему бизнесу.

Экономия времени проектных менеджеров. К кому обычно сотрудник идет просить о повышении? Общепринятая практика – он идет к своему руководителю.

А что если руководитель проекта был поставлен недавно – месяц назад? Чтобы не испортить отношения с подчиненным, ему придется быстро вникать в детали и принимать решение. Ресурсный менеджер снимает эту головную боль.

Экономия времени сотрудников. Чем крупнее компания, тем больше она может вам предложить. Рано или поздно возможностей становится так много – образовательные программы, новые проекты – сотрудник, особенно новый, может не знать обо всех.

В практике EPAM ресурсный менеджер – это человек на несколько грейдов выше вас. Он уже прошел карьерный путь, который вам только предстоит, поэтому видит картинку «свыше». Он знает о возможностях, с которыми вам не приходилось сталкиваться, поэтому может ускорить ваш рост.

Почему я стал ресурсным менеджером

  • Если кто-то ориентируется и тянется за вами, то и самому приходится расти.
  • В EPAM в 90% случаев ресурсный менеджер занят в проектах. И если он не будет расти в рамках этих проектов, то не сможет стать примером для подопечных.
  • Кроме того, взять на себя роль наставника – значит улучшать soft skills. Если вы все время работали на технической специальности, то многие навыки придется развивать с нуля: работа с мотивацией, управление, HR.
  • Часто ресурсным менеджером становится ваш руководитель в проекте. Я тоже стараюсь так делать, чтобы помогать развиваться людям из своей команды. Недавно вырастил из разработчика замену самому себе – поэтапно предлагал курсы и тренинги, постепенно усложнял задачи. Скоро он заменит меня на проекте в качестве техлида.

Источник: https://rb.ru/opinion/kto-takoj-resursnyj-menedzher-i-pochemu-nuzhen-vashej-kompanii/

Почему не используется главный ресурс компании?

Внутренние ресурсы компании

Что такое кризис по своей сути? Это ситуация, в которой компания не может достигать поставленных целей. Причем довольно продолжительное время. И чем дольше тянется период целенедостижения, тем более разрушительным является эффект.

И тут совершенно не важно, какого рода кризис, вызван ли он состоянием экономики или же любыми другими причинами.

К примеру, наличие в компании организационных патологий, перешедших в клиническую стадию, также могут загнать компанию в кризис, даже если рынок стабилен и надежен, а клиенты процветают.

А если обратиться к законам развития организации, то ситуация преодоления критических, потенциально опасных или реальных для компании угроз, кризисов и прочих бед – это явление и вовсе стабильное. Просто, не «раскатываются» эти моменты из жизни многих компаний на весь мир безжалостным механизмом СМИ.

Вы спросите: «А что важно?». А важны две вещи: управленческие решения и их реализация, иными словами, решения руководителя плюс эффективность исполнителя. А если смотреть правде в глаза, то состояние интеллектуального ресурса руководителя плюс состояние интеллектуального ресурса персонала. Вместе эти две силы могут:

  • придумать гениальные продукты и услуги;
  • создать процветающую компанию;
  • извлекать прибыль из имеющихся ресурсов;
  • найти решение «Где взять денег?» и «Взять» деньги, когда их не хватает;

или же:

  • создать для компании кризисную ситуацию;
  • разрушить компанию частично или до основания.

Поверьте, в кризис компанию вгоняет не отсутствие того или иного оборудования, продуктов, услуг, материально-технической базы, денег, наконец. В кризис компанию вгоняют управленческие решения, которые являются производными от нашего интеллекта и жизненных ценностей.

Речь о единственном ресурсе, состояние которого может уберечь/ спасти компанию от любого вида кризиса или же похоронить под обломками «гениальных» управленческих идей. Ресурс этот называется – интеллектуальный потенциал.

А носителем ресурса являются руководитель и сотрудники, которые работают в организации.

Лично для меня есть только один вид кризиса, который я называю интеллектуальным. Все остальное – это производные.

Управленческие решения отечественного бизнеса

У любой компании есть в наличии персонал, деньги, оборудование, технологии.

И все понимают, что самый главный ресурс, который стоит над всеми остальными, – это люди, потому что только этот ресурс сможет вдохнуть жизнь и энергию в финансы, технологии, производственные мощности.

Смогут ли станки, помещения, компьютеры, технологии сами по себе производить какую-либо стоимость или доход без приложения к ним интеллекта и желания вашего сотрудника?

Однако в реальной жизни все совсем по-другому.

Я часто слышу об удачных приобретениях тех или иных руководителей: новое оборудование, земля под строительство, новое программное обеспечение и при этом, поразительно, но факт, эти же руководители экономят на самом главном ресурсе, способном оживить и заставить приносить прибыль любое оборудование, землю, продукты… А порой я наблюдаю откровенно глупые и недальновидные управленческие решения, связанные с человеческим ресурсом. Почему так происходит? Горе от ума или беда от невежественности?

Пример из жизни компании N, 2005 год. Владелец компании N приобретает шикарное импортное «умное» оборудование. Начинают реализовываться проекты. Финансовый ресурс использован по назначению. Дело за малым – набрать персонал.

Определен фонд оплаты труда и размер, превысить который мы не можем, потому что основные финансовые средства уже потрачены. Картинка складывается грустная, уровень зарплаты – ниже средней…ощутимо ниже. Мы набираем персонал: переманиваем, ищем и находим.

Но требования по зарплате у народа гораздо выше, профессионалов и практиков, умеющих рационально и эффективно использовать оборудование, – единицы. В компании задержки по зарплате. Текучесть высокая. Люди приходят и уходят.

Неудовлетворенность рубит лояльность, производительность и эффективность работы сотрудников и самой компании под корень. Те, кому уходить некуда – имеют подработку или ищут работу и бегают на собеседования. Техническую базу просто некому использовать по назначению, извлекая прибыль.

Пример из жизни компании Q, 2006 год. Компания Q – успешная и процветающая. Организация, на которую равняются и хотят быть похожими многие. Болевой точкой компании является отсутствие спроса на ведущую исполнительскую должность, максимально приближенную к клиенту, что-то вроде продавца-консультанта.

Образованные молодые люди не рассматривают эту должность для себя сколько-нибудь приемлемой. Как следствие, компания набирает сотрудников по принципу «лишь бы заполнить рабочее место хоть кем-нибудь, а там видно будет…». Соответственно текучесть персонала значительно выше нормы.

А это значит, что фаза адаптации персонала к освоению нового вида деятельности, которая занимает от трех до шести месяцев, заканчивается в большинстве случаев фазой «прощание».

А где период получения от сотрудника прибыли? Компания за этот период благополучно теряет не только прибыль, но и несет колоссальные затраты на содержание этого сотрудника в течение трех-шести месяцев, а еще прибавьте сюда потери, связанные с необходимостью начальников отделов «пестовать» новичков, обучая, а порой и заменяя их. Решение есть, и оно найдено самими линейными менеджерами. Но вкладывать деньги в непонятный «внутренний центр обучения и подготовки», а также приобретение технологий подбора и создание мощной системы «фильтра» внутри компании от неэффективных и «пассажиров»… Эти мероприятия кажутся руководителю весьма сомнительными и затратными, не гарантирующими результат. «То ли дело, купил станок – и наглядно, и убедительно, и деньги не зря вложил. И потрогать его можно, и понятно все. А эти технологии ваши ни потрогать, ни в руках подержать…».

Два года спустя, зима 2008 года.

– Компания N имеет на рынке серьезных конкурентов, пусть пока уступающих в количестве бизнес-единиц, но являющихся достойными соперниками по качеству и сервису, а также по способности привлекать и удерживать клиентов. Менеджер по персоналу компании Q, единственный на 500 человек, нанятый летом 2008 года, уже в декабре сокращен в связи с кризисом. За это время открыто еще две бизнес-единицы.

Компания H, 2008 год. Компания Н – весьма крупная и солидная, имеющая вес и репутацию. Производитель мясоколбасной продукции. Диалог с руководителем о ситуации в стране. О ситуации в компании, ее состоянии и устойчивости. В завершение звучит вопрос: «Столько дебиторов… не знаем, что с ними делать. А самое главное, скажите мне: где взять деньги?».

В компании работает более 1000 человек. Почему компания, обладающая интеллектуальным потенциалом как минимум 1000 человек не способна найти ответ на эти вопросы?

Результативный бизнес = результативный персонал

Вместо того чтобы наращивать интеллектуальный потенциал и капитал компании, 80% руководителей экономят на технологиях работы с персоналом, зарплатах, обучении и развитии.

Урезав безжалостно эти бюджетные статьи в первую очередь, тем не менее, они продолжают ожидать и надеяться, что персонал, «развернув над головой флаг собственной интеллектуальной мощи и патриотизма» сотворит чудо… как-нибудь так.

А когда результатов нет, или они не такие, тогда светлые головы многих руководителей посещает мысль: «может отправить народ поучиться?», или «Менеджер по персоналу слабоват (в профессиональном смысле), не может подобрать нормальных сотрудников».

Ну, или: «Народ ленивый, работать не хочет, а зарплату просит большую и вовремя»… И еще масса мыслей на тему: «Почему нет результатов и что с этим делать?». После следует череда управленческих решений, а следом за ними – разочарования: от неэффективных тренингов, эйчаров и ленивых сотрудников.

Почему нет результатов и что с этим делать?

Итак: персонал неэффективен, результаты не радуют, объем прибыли тоже. Что делать? Результативность компании тождественна результативности продаж и стабильности достижения целей.

Если вы зададитесь целью выстроить систему роста продаж по-настоящему, то автоматически подтянется вся организационная система.

С чем можно и нужно работать, если уж вы действительно задались целью – повысить результативность?

Все вышеуказанные моменты (из практики) на самом деле для многих компаний являются той самой «дырой», в которой тают результаты. И не нужно пенять на неэффективность тренингов, которые никогда и не претендовали на роль «бизнес-микстуры для буйного рывка в результатах».

Рынок просто пользуется «близорукостью» руководителей, которые или от невежества, или от лени, или же по причине «интеллектуального голода», а может по каким-то другим причинам, не в состоянии обратить взор внутрь своей системы и ищут легких решений для вопросов, лежащих в поле личной ответственности.

Для решения задач или проблем любому руководителю порой достаточно как минимум трех светлых голов (почему трех? а чтобы динамика и качество мыслительного процесса нарастали). А ведь в распоряжении руководителей чаще всего находится интеллектуальный потенциал целой организации.

И если у вас этот интеллектуальный ресурс пассивен или не производит результаты – то задайте себе и своим заместителям вопрос «почему?», что является той самой «дырой», по вине которой тают результаты.

А найти решения, используя интеллектуальный капитал компании, на самом деле не сложнее, чем вскопать огород.

Возможно, мои размышления покажутся кому-то излишне резкими и категоричными. Однако, когда называешь вещи своими именами, как-то проще понять ситуацию и находить ответы на трудные вопросы. В заключение хочу сказать, что далеко не все руководители и компании интеллектуально немощны.

Пассивность интеллекта компании еще не означает ее отсутствие (во всяком случае, я в практике подобных случаев еще не встречала). Чаще всего этого ресурса может не хватать, или им просто не пользуются, или же стихийно сложенная организационная система блокирует его развитие и возможности.

А некоторым достаточно просто толчка в виде «острого» мнения «коллеги по цеху», чтобы подкорректировать свой вектор развития.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 7 апреля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

freeimages.com, архив автора

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1023098-pochemu-ne-ispolzuetsya-glavnyi-resurs-kompanii

Ресурсы предприятия

Внутренние ресурсы компании

Определение 1

Финансовые ресурсы — это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для обеспечения его эффективной деятельности, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих.

Формируются финансовые ресурсы за счёт собственных и привлечённых денежных средств.

Стартовым источником финансовых ресурсов в момент учреждения предприятия является уставный (акционерный) капитал — имущество, созданное за счёт вкладов учредителей (или выручки от продажи акций).

Основным источником финансовых ресурсов действующего предприятия служат доходы (прибыль) от основной и других видов деятельности, внереализационных операций.

Он также формируется за счёт устойчивых пассивов, различных целевых поступлений, паевых и иных взносов членов трудового коллектива.

К устойчивым пассивам относят уставный, резервный и другие капиталы, долгосрочные займы и постоянно находящуюся в обороте предприятия кредиторскую задолженность.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Финансовые ресурсы могут быть мобилизованы на финансовом рынке с помощью продажи акций, облигаций и других видов ценных бумаг, выпущенных предприятием; дивидендов по ценным бумагам других предприятий и государства; доходов от финансовых операций; кредитов.Финансовые ресурсы могут поступать в порядке перераспределения от ассоциаций и концернов, в которые они входят, от вышестоящих организаций при сохранении отраслевых структур, от страховых организаций.

В отдельных случаях предприятию могут быть предоставлены субсидии (в денежной или натуральной форме) за счёт средств государственного или местного бюджетов, а также специальных фондов. Различают:

  • прямые субсидии — государственные капитальные вложения в объекты, особо важные для народного хозяйства, или в малорентабельные, но жизненно необходимые;
  • непрямые субсидии, осуществляемые средствами налоговой и денежно-кредитной политики, например, путём предоставления налоговых льгот и льготных кредитов.

Совокупность финансовых средств предприятия принято подразделять на оборотные средства и инвестиции.

Оборотные средства предприятия

Определение 2

Оборотные средства — это совокупность денежных средств предприятия, необходимых для формирования и обеспечения кругооборота производственных оборотных фондов и фондов обращения.

Определение 3

Фонды обращения — это средства предприятия, вложенные в запасы готовой продукции, товары отгруженные, но не оплаченные, а также средства в расчётах и денежные средства в кассе и на счетах.

Фонды обращения связаны с обслуживанием процесса обращения товаров, они не участвуют в образовании стоимости, а являются её носителями. После изготовления продукции и её реализации стоимость оборотных средств возмещается в составе выручки от реализации продукции (работ, услуг).

Для обеспечения бесперебойного выпуска и реализации продукции, а также в целях эффективного использования оборотных средств на предприятиях, осуществляется их нормирование.

На практике применяют три метода нормирования оборотных средств:

  1. аналитический — предусматривает тщательный анализ наличных товарно-материальных ценностей с последующим извлечением из них избыточных;
  2. коэффициентный — состоит в уточнении действующих нормативов собственных оборотных средств в соответствии с изменениями показателей производства;
  3. метод прямого счета — научно обоснованный расчёт нормативов по каждому элементу нормируемых оборотных средств.

Рисунок 1. Элементный состав оборотных средств предприятия

Норматив оборотных средств в производственных запасах (по сырью, материалам, топливу) определяется путём умножения среднесуточного потребления в стоимостном выражении на норму запаса в днях.

Норматив оборотных средств в незавершённом производстве определяется путём перемножения среднедневного выпуска продукции по её производственной себестоимости на среднюю продолжительность производственного цикла в днях и на коэффициент нарастания затрат (себестоимости) незавершённого производства.

Норматив оборотных средств предприятия в затратах будущих периодов рассчитывается исходя из остатка средств на начало периода и суммы затрат на протяжении расчётного периода за минусом величины последующего погашения затрат в счёт себестоимости продукции.

Норматив оборотных средств в остатках готовой продукции определяется произведением стоимости однодневного выпуска готовых изделий на норму их запаса на складе в днях.

Совокупный норматив оборотных средств представляет собой сумму нормативов оборотных средств, исчисленных по отдельным элементам.

Инвестиции: сущность, виды и направления использования

Определение 4

Инвестиции — это долгосрочные вложения капитала в объекты предпринимательской и других видов деятельности с целью получения дохода (прибыли).

Различают внутренние (отечественные) и внешние (иностранные) инвестиции.

Внутренние инвестиции подразделяются на:

  • финансовые инвестиции — это приобретение акций, облигаций и других ценных бумаг, вложение денег на депозитные счета в банках под проценты и др.;
  • реальные инвестиции (капитальные вложения) — это вложение денег в капитальное строительство, расширение и развитие производства;
  • интеллектуальные инвестиции — подготовка специалистов, передача опыта, лицензий, «ноу-хау» и др.

Внешние инвестиции делятся на:

  • прямые, дающие инвестору полный контроль над деятельностью иностранного предприятия;
  • портфельные, обеспечивающие инвестору право на получение лишь дивидентов на приобретенные акции зарубежных предприятий.

Объектами инвестиционной деятельности являются: основной капитал (вновь создаваемый и модернизируемый), оборотный капитал, ценные бумаги, целевые денежные вклады, научно-техническая продукция, интеллектуальные ценности.

Замечание 1

Одна из наиболее важных хозяйственных задач, которую должны решать предприятия — это выгодное вложение денежных ресурсов с целью получения максимального дохода. Инвестиционная политика определяет наиболее приоритетные направления вложения капитала, от которых зависит эффективность хозяйственной деятельности, обеспечение наибольшего прироста продукции и дохода на каждую единицу затрат.

В настоящее время наибольшую часть инвестиций предприятия направляют в капитальное строительство на расширенное воспроизводство основных фондов и объектов социальной инфраструктуры. К основным формам воспроизводства основных фондов относят: техническое перевооружение, реконструкцию и расширение действующих предприятий, новое строительство.

При отсутствии проекта капитальных вложений лучший способ — это хранить деньги на депозитах надёжного банка или приобрести контрольный пакет акций перспективного предприятия, благодаря чему можно оказывать прямое влияние на работу этого предприятия и направлять его инвестиции с выгодой для себя.

При оценке целесообразности инвестиций устанавливают ставку дисконта (капитализации), т.е. процентную ставку, характеризующую норму прибыли инвестора (относительный показатель минимального ежегодного дохода).

С помощью дисконта (учётного процента) определяют специальный коэффициент дисконтирования (основанный на формуле сложных процентов) для привидения инвестиций и денежных потоков в разные годы к нынешнему моменту.

Источник: https://spravochnick.ru/ekonomika_predpriyatiya/resursy_predpriyatiya/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.