Процессы и функциональные области управления проектами

Управление проектами — что это такое, применение

Процессы и функциональные области управления проектами

Грамотные менеджеры умело ставят и добиваются четких целей, осуществляя управление проектами. С учётом существующих рисков они достигают баланса между выполняемым объёмом работ, потраченным временем и используемыми ресурсами. В основе работы лежит предварительно разработанный план, руководствуясь которым, создают проекты.

Цель управления проектом

Цель проекта выражается в достижении запланированного результата при разумном использовании имеющихся ресурсов и своевременном реагировании на существующие риски. Однако достижение запланированных целей может и не стать гарантией удовлетворённости заинтересованных лиц.

Проектный менеджмент

Следовательно, достижение поставленных задач не может считаться мерилом успеха при ведении реализуемых проектов и необходимо использовать разные группы оценок результата:

  • жёсткое определение требований в контракте и предельное снижение изменений в процессе проекта. Успешным будет считаться проект, который был закрыт между сторонами, пришедшими к единому мнению относительно достигнутых результатов;
  • удовлетворённость заказчика в условиях управления требованиями;
  • полученный результат сбалансирован по нескольким категориям: технологическая зрелость, ориентированность на конечного потребителя. Проект должен быть финансово успешным и удовлетворять пользователей.

Стадии управления проектами

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Использовать или нет проектный менеджмент, можно решить, объективно оценив преимущества и недостатки. Относят к положительным аспектам:

  • определена чёткая цель, благодаря чему есть возможность составить понятный план действий;
  • объём и состав необходимых для реализации проекта ресурсов точно определяется благодаря декомпозиции на отдельные технологические операции;
  • начало и окончание мероприятий известно заранее, так как используется календарное планирование;
  • точно определяются риски и меры реагирования в случае возникновения внештатных ситуаций;
  • устанавливается место и роль всех участников, что позволяет стимулировать каждого из них по мере выполнения задач;
  • выявление основных работ, длительность выполнения которых может повлиять на решение конечной задачи.

Выделяют и ряд недостатков этого вида деятельности:

  • управляющий проектом должен обладать высокой квалификацией, как и вся команда, занимающаяся его реализацией;
  • большие временные затраты, возникающие из-за необходимости многовариантного планирования увеличивают финансовые вложения в проект;
  • если не удалось чётко идентифицировать цель, то успешно реализовать проект не получится.

Какие есть методы управления

Осуществляя проектное управление, пользуются несколькими методологиями:

  • PMI — метод реализован в форме PMBOK и основывается на управленческой концепции, связанной с несколькими стандартными процессами;
  • IWURM — метод направлен на достижение успеха при реализации любых проектов, что выражается в достижении поставленных целей в условленные сроки без превышения бюджетных затрат и с достижением заявленного качества;
  • TenStep — процесс, способствующей успешному руководству проектами всех категорий сложности и сопряжённый с использованием изощрённых приёмов и шаблонов документации;
  • P2M — метод ориентирован на получение опыта, который впоследствии будет способствовать развитию компании в целом, а не отдельно взятых продуктов.

Методология управления проектами

Функциональные области управления проектами

Формирование функциональных областей происходит с учётом масштаба реализуемого проекта и существующей структуры, а также степени сложности. Стандартная структура включает несколько элементов:

  • трудовые ресурсы;
  • возможность обеспечения услугами, ресурсами;
  • риски;
  • объёмы финансирования;
  • проектная предметная область.

Входят в эту структуру коммуникации и информационная составляющая.

Процессы по управлению временем направлены на планирование и сопровождаются анализом сроков для завершения работ вовремя. Время распределяется таким образом, чтобы проект реализовывался по стадиям последовательно с осуществлением непрерывного контроля. Успешно вести проект, можно основываясь на управлении стоимостью, позволяющем рационально распределять выделенные ресурсы.

Важно! Разрабатываются методики, процедуры и политика, которые улучшают контроль над затратами и планированием.

Регулярно ведётся мониторинг бюджета и деятельность по нескольким смежным направлениям:

  • ресурсное планирование;
  • сметные расчёты;
  • регулирование стоимости;
  • контроль над тем, как соблюдается график.

Управление персоналом ориентировано на обеспечение организуемых мероприятий человеческими ресурсами. Ставятся задачи по кадровому обеспечению, формированию и развитию команды, мотивации людей и контролю над исполнением плана.

Функциональные области управления проектами — это комплекс мер, позволяющих объективно оценивать качество выполняемых работ по нескольким основным аспектам:

  • результат соответствует требованиям рынка;
  • тщательная проработка мероприятий и конечного результата;
  • результаты должны соответствовать проектной документации и плану;
  • использование качественных ресурсов.

Чтобы снизить негативное воздействие сторонних факторов и внешней среды, управляют рисками, определяя перечень наиболее значимых из них и предпринимая меры для их снижения, обеспечивая высокую устойчивость.

Меры по управлению коммуникациями связаны с обработкой информации, нужной для выполнения поставленных задач. Отдельно выделяют область по манипуляциям с контрактами и поставками, заключающимся в покупке ресурсов.

Функциональное управление ресурсами

Важно! Руководя отдельными функциональными областями надо учитывать, что проект должен быть целостным, а все действия, касающиеся его разных сфер, требуют координации между собой.

Организация управления проектами в фирме

Организация проектного управления в фирме — это меры по объединению элементов системы с целью обеспечения её функционирования. Выделяют несколько основных компонентов, которые нужно систематизировать и объединить в одно целое посредством нескольких моделей:

  • отдельные управленческие функции;
  • ответственность и обязанности;
  • управленческий процесс;
  • реализация проекта.

Модель реализации представлена в виде матрицы, включающей отдельные виды работ, в рамках определённых заданий, которые ставятся на производстве перед сотрудниками фирмы. Если надо управлять мероприятиями, то ставят производственные задачи, для каждой из которых предопределены управленческие задачи, составляющие главную часть содержания.

Обратите внимание! Каждая из управленческих задач поручается одному из структурных подразделений фирмы, что фиксируется в матрице.

Командная работа

Разделение обязанностей и ответственности, а также полномочий в управленческом аппарате осуществляется с учётом нормативных актов, действующих на предприятии. Результат выражается в создании матрицы, формируемой для распределения административных задач, необходимых при проектировании отдельных структур.

Управление портфелем проектов

Портфельное управление в проектном менеджменте — это возможность трансляции отдельных стратегий, которые реализуются на основе планирования и последующего анализа, позволяющего добиться стратегических целей, которые вытекают из поставленных проблем. Выделяют несколько основных целей в портфельном управлении:

  • разделение проектов с последующим созданием портфеля, нужного для достижения стратегических и тактических задач, поставленных перед бизнесом;
  • создание равновесия между долгосрочными и непродолжительными проектами, входящими в портфель, а также рисками, вероятными доходами, полученными в процессе реализации поставленных задач;
  • наблюдение за процессами планирования с исполнением избранных проектов;
  • анализ эффективности сформированного портфеля для поиска способов её повышения;
  • сравнение проектов включённых в портфель на разных этапах деятельности фирмы для оценки того, как они взаимно влияют друг на друга.

Требования отдельных элементов портфеля согласуются с прочими видами деятельности и функциональными подразделениями предприятия.

Обратите внимание! Создаётся эффективный механизм в виде организационных схем, управленческих систем, направленных на удовлетворение потребностей, которые могут постоянно меняться.

Решение задачи по достижению целей, поставленных перед бизнесом, осуществляется через закрепление правил, взаимосвязанных с внутренними и внешними факторами.

Определяется влияние факторов на привлекательность проекта и оценивается степень управляемости процесса в целом. Возможным это становится при понимании поставленных целей.

Используются базовые ориентиры, позволяющие ответить на основополагающие вопросы:

  • возможно ли одновременно выполнять несколько проектов;
  • допустима ли реализация задач, решение которых не позволит быстро вернуть инвестиции;
  • нужно ли делать акцент на внедрении инновационных продуктов или лучше сосредоточиться на модернизации;
  • что будет способствовать управляемости и повышению привлекательности.

Какая выгода от применения

Чтобы понять, будет ли проект-менеджмент выгоден, нужно оценить положение дел в компании на текущий момент. Внедрить его необходимо, если текущее положение дел характеризуется следующим:

  • бюджет регулярно превышается;
  • требования заказчика не соблюдаются;
  • не соблюдаются временные рамки;
  • используемые руководством процессы недостаточно стандартизированы;
  • методы применения процессов непоследовательные;
  • управленческие процессы не относятся к деятельности, приносящей прибыль.

Система управления проектами

Успех не должен быть результатом самоотверженной работы, сопряжённой с постоянным стрессом. Если это так, то работа построена неправильно.

Чтобы добиться самоуправления и эффективного применения доступных технологий, нужно внедрить на производстве проектный менеджмент, позволяющий избегать внештатных ситуаций и минимизировать риски, возникающие при реализации поставленных задач.

Источник: https://webcatcher.ru/production/590-upravlenie-proektami-chto-eto-takoe-primenenie.html

Управление проектами

Процессы и функциональные области управления проектами

В результате изучения программы “Управление проектами” слушатели должны:

знать:

  • современную методологию управления проектом
  • определения и понятия проектов, программ и их контекста, как объектов управления
  • определения и понятия о субъектах управления и используемого ими инструментария
  • процессы и инструменты управления различными функциональными областями проекта
  • современные программные средства и информационные технологии, используемые в управлении проектами
  • историю и тенденции развития управления проектом

уметь:

  • определять цели, предметную область и структуры проекта
  • составлять организационно-технологическую модель проекта
  • рассчитывать календарный план осуществления проекта
  • формировать основные разделы сводного плана проекта
  • осуществлять контроль и регулирование хода выполнения проекта по его основным параметрам
  • использовать программные средства для решения основных задач управления проектом

1. Системная модель управления проектами. Объекты управления

Введение.
Цели, задачи и структура курса.

Основные понятия: проект, управление проектом.Что такое Проект и Управление проектом? Чем управляет Управление проектом? Роль и значение Управления проектами в современном мире. Место и роль Управление проектами в управленческой деятельности.

Системное представление Управления проектами. Состояние и развитие Управления проектами.

Проект. Программа.Понятие проекта и программы. Существующие трактовки понятия проект. Признаки проекта. Проект и программы как объекты управления, их характеристикиРазновидности и классификация проектов и программ.

Особенности различных видов проектов и программ.

Цели и стратегии
Понятие и определение цели и стратегии проекта. Основные аспекты, отражаемые при описании цели проекта. Взаимосвязь целей и задач проекта. Определение и оценка целей и стратегий проекта.

Критерии успехов и неудач проекта
Понятие критериев успеха и неудач проекта. Факторы, влияющие на успех и неудачи проекта. Требования к критериям и основные типы критериев. Взаимосвязь и независимость критериев успеха и неудач проекта. Примеры успешных и неудачных проектов.

Структуры проекта
Понятие структур проекта. Принципы структурной декомпозиции проекта. Правила построения структур проекта. Типы и примеры структурных моделей проекта, используемых в УП.

Жизненный цикл и фазы проектаПонятия жизненного цикла и фаз проекта. Общая структура жизненного цикла проекта. Разновидности и примеры жизненных циклов проектов.

Взаимосвязь жизненных циклов проекта, продукта и организации. Состав и содержание работ основных фаз жизненного цикла проекта.Понятие и назначение вех и контрольных событий в проекте.

Примеры построения жизненных циклов проектов.

Окружение проектаПонятие окружения проекта. “Ближнее ” и ” дальнее” окружение проекта. Внутренняя среда проекта. Влияние окружения на разные типы проектов.

Примеры окружения проектов и их анализ.

2. Субъекты управления

Участники проекта.Понятие участников проекта. Состав участников проекта. Роль и функции основных участников. Взаимодействие участников проекта.

Примеры определения состава участников проекта

Команда проекта.Понятие команды проекта. Основные задачи команды проекта. Состав и функции членов команды проекта. Формирование и развитие команды проекта.

Примеры состава команд проекта.

Управляющий проектом.
Место и роль управляющего проектом. Современные требования к менеджеру проекта. Права и обязанности менеджера проекта. Основы профессионального мастерства управляющего проектом. Этический кодекс менеджера проекта. Квалификация и сертификация менеджера проекта.

Руководство и лидерство
Понятия руководства и лидерства. Влияние и власть. Стили руководства. Стили лидерства. Различие между управлением и лидерством.

Организационные структуры проекта.Понятия и разновидности организационных структур проекта. Зависимость организационной структуры проекта (OBS) от структурной декомпозиции проекта (WBS).

Понятие матрицы распределения ответственности в проекте.Виды организационных структур: функциональная, проектная, матричная, смешанная. Их сравнительная характеристика.

Примеры организационных структур проектно-ориентированных организаций.

Постоянная или родительская организация.
Понятие постоянной или родительской организации. Проект и организация. Культура и стиль в организациях и фирмах. Зависимость организационной структуры проекта от организационной структуры родительской организации.

Решение проблем. Переговоры, деловые встречи.Понятие решения проблем в управлении проектами. Стандартная последовательность разрешения проблем. Методы, используемые при разрешении проблем в управлении проектами.

Назначение, цели и задачи переговоров и деловых встреч. Их подготовка и проведение. Участники и их роли. Принятие решений и результаты переговоров и деловых встреч.

Методы проведения переговоров и деловых встреч.

предмета переговоров.

Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспектыПонятия стандартов и норм, их роль и значение в управлении проектами.. Разновидности стандартов. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП

Понятие правового обеспечения проекта. Менеджер и юридические аспекты проекта. Использование правовых основ при осуществлении проекта.

3. Информационные технологии в проекте

Понятие и назначение информационных технологий в проекте. Различные аспекты информационных технологий. Совместимость информационных технологий в проекте.

Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики.
Программные средства для управлении проектами. Их функциональные возможности и критерии выбора программных средств.

Характеристика состояния рынка программных продуктов по управлению проектами.

4.Процессы управления проектами

Управление проектом.
Понятие управления проектом. Основные элементы управления проектом. Классификация задач управления проектом.

Проектно-ориентированное управление
Понятие проектно-ориентированного управления. Назначение и преимущества проектно-ориентированного управления. Объекты управления в проектно-ориентированной организации. Типы и виды организаций, применяющих проектно-ориентированное управление. Примеры. Связь проектно-ориентированного управления с корпоративным управлением

Управление системамиПонятия системы. Соотношение понятий системы и проекта. Разновидности и характеристики систем как объекта управления. Жизненный цикл системы.

Понятие управления системами. Методы управления системами. Примеры.

Применение управления проектами.Цель и назначение применения управления проектами. Кому и когда необходимо применять Управление проектами? Зачем нужно управлять проектом? Назначение и эффективность Управления проектами. Освоение и использование управления проектами в организации.

Особенности Управления проектами в современных условиях России.

Стадии процесса Управления проектами.Понятие процессов в управлении проектами. Основные и вспомогательные процессы в управлении проектами. Примеры процессов в управлении проектами.

Понятие инициации, планирования, выполнения, контроля и закрытия проекта. Основные задачи, решаемые на разных стадиях управления проекта. Примеры.

5. Функциональные области управления проектами

Управление предметной областью проекта
Понятия предметной области проекта и управления предметной областью проекта. Стадии процесса управления предметной областью проекта. Основные задачи стадий процесса управления предметной областью проекта.

Структурная декомпозиция проекта, как основа определения предметной области проекта. Методы управления предметной областью проекта. Технология и процедуры внесения изменений в предметную область проекта. Примеры определения и построения предметной областью проекта.

Управление проектом по временным параметрам
Понятие управления проектом по временным параметрам. Определение календарного плана проекта и его разновидности. Понятия временных параметров и критериев в Управлении проектами.

Стадии процесса управления проектом по временным параметрам. Основные задачи стадий процесса управления проектом по временным параметрам. Модели, методы и процедуры управления проектом по временным параметрам.

Примеры построения модели расчета календарного плана.

Управление стоимостью и финансами проектаПонятие управления стоимостью и финансами проекта.Понятия стоимости и бюджета проекта. Необходимость управления стоимостью в проекте.

Факторы, влияющие на стоимость проекта. Стадии процесса управления стоимостью и финансами проекта. Основные задачи стадий процесса управления стоимостью и финансами проекта.

Методы и процедуры оценки стоимости и формирования бюджета проекта. Примеры.

Управление качеством в проекте
Понятия качества и управления качеством в проекте. Стандарты качества управления проектом семейства ИСО-9000. Стадии процесса управления качеством в проекте. Основные задачи стадий процесса управления качеством в проекте. Методы обеспечения и контроля качества в проекте. Примеры.

Управление риском в проекте.Понятие управления риском в проекте. Разновидности рисков в проекте. Стадии процесса управления риском в проекте. Основные задачи стадий процесса управления риском в проекте.

Методы прогнозирования и определения рисков. Методы оценки рисков. Методы реагирования на рисковые события в проекте. Методы контроля и регулирования мероприятий по снижению рисков в проекте.

Примеры анализа и оценки рисков в проекте.

Управление персоналом в проекте.Понятие управления персоналом в проекте. Стадии процесса управления персоналом в проекте. Основные задачи стадий процесса управления персоналом в проекте.

Определение функциональных обязанностей участников проекта. Принципы создания команды проекта.

Планирование работы команды проекта. Формирование команды проекта. Организация успешной команды проекта.

Управление развитием и деятельностью команды проекта. Примеры.

Управление конфликтами в проекте.
Понятие управления конфликтами в проекте. Причины конфликтов. Понятие кризиса. Способы разрешения конфликтов. Примеры.

Управление безопасностью в проекте.
Понятие управления безопасностью в проекте. Методы и средства обеспечения безопасности в проекте. Ответственность Управляющего проектом за безопасность в проекте. Примеры.

Управление коммуникациями в проекте
Понятие управления коммуникациями в проекте. Стадии процесса управления коммуникациями в проекте. Основные задачи стадий процесса управления коммуникациями в проекте.

Виды коммуникаций. Методы планирования коммуникаций. Проектирование информационного обеспечения в проекте. Разработка системы учета и отчетности в проекте. Документирование и архивирование выполненных работ проекта.

Примеры.

Управление поставками и контрактами в проекте
Понятие управления поставками и контрактами в проекте. Стадии процесса управления поставками и контрактами в проекте.

Основные задачи стадий процесса управления поставками и контрактами в проекте. Поставки в проекте. Разновидности контрактов. Тендерная документация и торги. Заключение контрактов. Администрирование контрактов.

Методы планирования контрактов и поставок. Примеры.

Управление изменениями в проекте.
Понятие управления изменениями в проекте. Прогнозирование и планирование изменений. Осуществление изменений в проекте. Контроль и регулирование изменений в проекте.

Системный подход и интеграция в управлении проектом.
Понятия системного подхода и интеграции в управлении проектом. Проект как система. Системный анализ проекта. Методы и средства системного подхода к проекту.

6. История и тенденции развития в управлении проектом

Управление проектами за рубежом.
Истоки УП. Этапы развития. Профессиональные организации по Управлению проектами. Примеры. УП как специальная область профессиональной деятельности. Подготовка и сертификация кадров по Управлению проектами. Системы сертификации. Примеры.

Управление проектами в России.
Основные этапы развития УП и их характеристики. Российская Ассоциация Управления проектами. Задачи и перспективы развития Управления проектами.

Управление проектами в переходной экономике.
Тенденции социально-зкономических изменений и их влияние на структуру и управление проектно-ориентированной деятельности. Особенности управления проектами в переходной экономике.

Будущее управления проектами.
Основные тенденции и направления мирового и национального развития управления проектами.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Алешин А.В., Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов. Под редакцией В.И. Воропаева. М.: СОВНЕТ, 2001.
  2. Бурков В.Н., Новиков Д.А.. Как управлять проектами. – М.: “СИНТЕГ-ГЕО”, 1997.

  3. Воропаев В.И., Гальперина З.М.,. Разу М.Л, Секлетова Г.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами. Под редакцией М.Л. Разу. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров “Управление развитием организации”. М.: “Инфра-М”, 1999 г., 392 стр.
  4. Воропаев В.И., Управление проектами в России. – М.: “Аланс”, 1995, с.225.

  5. Воропаев В.И., Управление проектами в переходной экономике: особенности и перспективы развития. В кн.: сборник трудов международного симпозиума “Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент”, 4-6 июня, 1997г., г. Москва. – М.: СОВНЕТ, 1997, т.1, стр. 59-69.
  6. Кочетков А.И., Никешин С.Н. и др.

    Управление проектами. Зарубежный опыт.-СПб.: ” Два ТрИ”, 1993.- 443 с.

  7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие. – М.: Высшая школа, 2001 – 875 с.
  8. Мир управления проектами. Под редакцией Х.Решке, Х.Шелле. Пер. с английского. – М.:”АЛАНС”, 1993.
  9. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами.

    – СПб.: “ДваТрИ”, 1996. – с.610.

  10. Путеводитель в мир управления проектами. Пер. с англ., Екатеринбург: УГТУ, 1998, с.192.
  11. Управление проектами: Толковый Англо-Русский словарь-справочник. Под ред. В.Д. Шапиро. – М.: “Высшая школа”, 2000. – с.379.

Источник: Кафедра управления проектами и программами ГАСИС
Ассоциация Управления проектами (СОВНЕТ)

Источник: https://blog.iteam.ru/upravlenie-proektami/

Методические аспекты управления проектами

Процессы и функциональные области управления проектами

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир.

Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач.

Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации.

Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное.

Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг.

Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах.

Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта.

Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости.

И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание, ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

  • окружение;
  • заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
  • типы проектов;
  • принципы управления;
  • процессы управления проектами;
  • функции управления проектами;
  • модели управления проектами;
  • организационная структура;
  • организационная культура;
  • ресурсная платформа;
  • экономическая эффективность инвестиций;
  • комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП).

Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным.

Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Основные принципы проектного управления

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами.

Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения.

Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

  1. Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
  2. Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
  3. Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
  4. Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
  5. Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
  6. Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
  7. Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию.

Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI.

В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

  • инициация;
  • планирование;
  • исполнение;
  • мониторинг и контроль;
  • закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью.

С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK.

При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе.

В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом.

Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации.

В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки.

Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными.

Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников.

Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества.

Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

Источник: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/osnovy-upravleniya-proektami.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.