Принятие информационных решений

Понятие системы поддержки принятия решений

Принятие информационных решений

Система поддержки принятия решений или СППР (Decision Support Systems, DSS) — это компьютерная система, которая путем сбора и анализа большого количества информации может влиять на процесс принятия решений организационного плана в бизнесе и предпринимательстве.

Интерактивные системы позволяют руководителям получить полезную информацию из первоисточников, проанализировать ее, а также выявить существующие бизнес-модели для решения определенных задач.

С помощью СППР можно проследить за всеми доступными информационными активами, получить сравнительные значения объемов продаж, спрогнозировать доход организации при гипотетическом внедрении новой технологии, а также рассмотреть все возможные альтернативные решения.

По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР:

— пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;

— активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;

— кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение.

По способу поддержки различают:

— модельно-ориентированные СППР, используют в работе доступ к статистическим, финансовым или иным моделям;

— СППР, основанные на коммуникациях, поддерживают работу двух и более пользователей, занимающихся общей задачей;

— СППР, ориентированные на данные, имеют доступ к временным рядам организации. Они используют в работе не только внутренние, но и внешние данные;

— СППР, ориентированные на документы, манипулируют неструктурированной информацией, заключенной в различных электронных форматах;

— СППР, ориентированные на знания, предоставляют специализированные решения проблем, основанные на фактах.

По сфере использования выделяют общесистемные и настольные СППР. Общесистемные работают с большими СХД и применяются многими пользователями. Настольные являются небольшими системами и подходят для управления с персонального компьютера одного пользователя.

Классификации СППР

По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР:

— пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;

— активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;

— кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение.

По способу поддержки различают:

— модельно-ориентированные СППР, используют в работе доступ к статистическим, финансовым или иным моделям;

— СППР, основанные на коммуникациях, поддерживают работу двух и более пользователей, занимающихся общей задачей;

— СППР, ориентированные на данные, имеют доступ к временным рядам организации. Они используют в работе не только внутренние, но и внешние данные;

— СППР, ориентированные на документы, манипулируют неструктурированной информацией, заключенной в различных электронных форматах;

— СППР, ориентированные на знания, предоставляют специализированные решения проблем, основанные на фактах.

По сфере использования выделяют:

— Общесистемные

— настольные СППР.

Общесистемные работают с большими СХД и применяются многими пользователями. Настольные являются небольшими системами и подходят для управления с персонального компьютера одного пользователя.

Архитектура СППР

Функциональные СППР.

Являются наиболее простыми с точки зрения архитектуры. Они распространены в организациях, не ставящих перед собой глобальных задач и имеющих невысокий уровень развития информационных технологий. Отличительной особенностью функциональных СППР является то, что анализу подвергаются данные, содержащиеся в файлах операционных систем.

Преимуществами подобных СППР являются компактность из-за использования одной платформы и оперативность в связи с отсутствием необходимости перегружать данные в специализированную систему.

Из недостатков можно отметить следующие: сужение круга вопросов, решаемых с помощью системы, снижение качества данных из-за отсутствия этапа их очистки, увеличение нагрузки на операционную систему с потенциальной возможностью прекращения ее работы.

СППР, использующие независимые витрины данных

Применяются в крупных организациях, имеющих несколько подразделений, в том числе отделы информационных технологий. Каждая конкретная витрина данных создается для решения определенных задач и ориентирована на отдельный круг пользователей. Это значительно повышает производительность системы. Внедрение подобных структур достаточно просто.

Из отрицательных моментов можно отметить то, что данные многократно вводятся в различные витрины, поэтому могут дублироваться. Это повышает затраты на хранение информации и усложняет процедуру унификации. Наполнение витрин данных достаточно сложно в связи с тем, что приходится использовать многочисленные источники.

Отсутствует единая картина бизнеса организации, вследствие того что нет окончательной консолидации данных.

СППР на основе двухуровневого хранилища данных

Используется в крупных компаниях, данные которых консолидированы в единую систему. Определения и способы обработки информации в данном случае унифицированы.

На обеспечение нормальной работы подобной СППР требуется выделить специализированную команду, которая будет ее обслуживать.

Такая архитектура СППР лишена недостатков предыдущей, но в ней нет возможности структурировать данные для отдельных групп пользователей, а также ограничивать доступ к информации. Могут возникнуть трудности с производительностью системы.

СППР на основе трехуровневого хранилища данных

Такие СППР применяют хранилище данных, из которого формируются витрины данных, используемые группами пользователей, решающих сходные задачи. Таким образом, обеспечивается доступ, как к конкретным структурированным данным, так и к единой консолидированной информации.

Наполнение витрин данных упрощается ввиду использования проверенных и очищенных данных, находящихся в едином источнике. Имеется корпоративная модель данных. Такие СППР отличает гарантированная производительность. Но существует избыточность данных, которая ведет к росту требований на их хранение.

Кроме того, необходимо согласовать подобную архитектуру с множеством областей, имеющих потенциально различные запросы.

Структура СППР

Выделяют четыре основных компонента:

— информационные хранилища данных;

— средства и методы извлечения, обработки и загрузки данных (ETL);

— многомерная база данных и средства анализа OLAP;

— средства Data Mining.

Динамическое моделирование.

Особый класс систем стратегического управления и поддержки принятия решений представляют собой системы, позволяющие осуществлять динамическое моделирование процессов. При использовании методов динамического моделирования деятельность компании описывается в виде математической модели, в которой все бизнес-задачи и процессы представляются как система взаимосвязанных вычисляемых показателей.

Решаемые вопросы.

СППР позволяет облегчить работу руководителям предприятий и повысить ее эффективность. Они значительно ускоряют решение проблем в бизнесе. СППР способствуют налаживанию межличностного контакта. На их основе можно проводить обучение и подготовку кадров.

Данные информационные системы позволяют повысить контроль над деятельностью организации. Наличие четко функционирующей СППР дает большие преимущества по сравнению с конкурирующими структурами.

Благодаря предложениям, выдвигаемым СППР, открываются новые подходы к решению повседневных и нестандартных задач.

Разработка СППР

Анализ предметной области

Руководству Центра социальной поддержки населения по г. Краснодару была выявлена необходимость в написании системы для проведения ежемесячной аттестации сотрудников на проф. пригодность, на основе которых будут приниматься управленческие и стратегические решения со стороны руководителя подразделения в отношении своих сотрудников.

Разработка структуры БД

Рисунок 2 – Структура БД

В файле базы данных Access были использованы:

— таблицы для хранения данных;

— запросы на поиск и извлечение только необходимых данных;

— формы для просмотра, добавления и обновления данных в таблицах;

— отчеты для анализа или печати данных в специальном формате.

Схема таблиц данных

Установка логических связей между таблицами

Рисунок 3 – Связи БД

Создание форм

В структуре БД задействованы три основные формы:

— Меню

— Настройки

— Задание

Рисунок 4 — форма «Меню»

Рисунок 5 — форма «Настройки»

Рисунок 6 — форма «Задание»

Так же доступно окно выполнения заданий теста и результата.

Рисунок 7 -«Выполнение теста»

Рисунок 8 — «Результаты тестирования»

Создание запросов

Рисунок 9 — Запрос для вычисления результата

Создание отчета

Рисунок 10 — Итоговый отчет о пройденном тесте.

Заключение

Руководство компании испытывает потребность в достоверной информации в оценки качества работы персонала .От этого зависит качество управления компанией, возможность эффективного планирования ее деятельности.

При этом критически важными являются наглядность форм представления информации, быстрота получения новых видов отчетности, возможность анализа текущих и исторических данных.

Система Поддержки Принятия Решений (СППР) предоставляют руководству такие возможности.

В данной работе были рассмотрена система поддержки принятия решений для оценки трудового потенциала работников. Как уже говорилось ранее, СППР с успехом применяются в самых разных отраслях: телекоммуникациях, финансовой сфере, торговле, промышленности, медицине и многих других.

:

Источник: http://csaa.ru/ponjatie-sistemy-podderzhki-prinjatija-reshenij/

Тема 6. Информационные технологии принятия управленческого решения

Принятие информационных решений

Внастоящее время существует множествоинформационных технологий, позволяющихпредельно облегчить жизнь и помочь врешении проблем, связанных с процессамипринятия решений в различных предметныхобластях. В частности, очень распространенысейчас системы поддержки принятиярешений на основе метода АнализаИерархий, разработанного американскимученым Т. Саати.

Огромноемножество задач сводится к задачепринятия решения. Сам процесс принятиярешений имеет:

  • интуитивный характер

  • характер, основанный на суждениях (зависит от накопленного опыта)

  • рациональный характер (не зависит от прошлого опыта)

Обычно к процессупринятия решения привлекаются несколькоменеджеров, ответственных за решениякакой-либо задачи. Влияет на этот процессмножество факторов. Лицо, принимающеерешение (ЛПР) в процессе принятия решенияопирается на множество методов, описанныхв современной экономической теории, атакже на собственную интуицию.

Основнымэлементом преобразования информацииявляется процесспринятиярешений. Существует разница междупонятиями «принятиерешений» и «процесспринятиярешений».Процесспринятиярешений – это процесс разработкиальтернативных вариантов решений, апринятиерешения– это уже выбор наилучшего варианта изнескольких альтернатив.

Основные фазыпроцесса принятия решений:

  1. Подготовка решения

  2. Принятие решения

  3. Реализация решения

Процесспринятия решения – это информационнаятехнология получения, осмысления ипреобразования данных.

Принятиеуправленческих решений предполагаетиспользование следующих факторов:иерархии; целевых межфункциональныхгрупп; формальных правил и процедур;планов; горизонтальных связей.

  • Использование иерархии в принятии решений (менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации).

  • Использование целевых групп в принятии решений (Члены группы отбираются из различных подразделений и уровней управления с целью использования их специальных знаний и опыта).

  • Использование формальных правил и процедур в принятии решений ( часто замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы).

  • Использование планов в принятии решений.

Задачи принятия решения

Задачапринятия решения имеет две главныеразновидности:

1.  задачавыбора(выбрать или отвергнуть нескольковариантов из группы возможных)

2.  задачараспределения ресурсов(каждый из рассматриваемых вариантовучитывается в соответствии с егоприоритетом)

Процессыпринятия решений в различных сферахдеятельности во многом аналогичны.Поэтому необходим универсальный методподдержки принятия решений, соответствующийестественному ходу человеческогомышления.

Частоэкономические, медицинские, политические,социальные, управленческие проблемыимеют несколько вариантов решений.Зачастую, выбирая одно решение измножества возможных, лицо, принимающеерешение, руководствуется толькоинтуитивными представлениями. Вследствиеэтого принятие решения имеет неопределенныйхарактер, что сказывается на качествепринимаемых решений.

Сцелью придания ясности процесс подготовкипринятия решения на всех этапахсопровождается количественным выражениемтаких категорий как «предпочтительность»,«важность», «желательность» и т.п.

Задачипринятия решения можно рассмотретьследующим образом.

Пустьимеются:

1.  несколькооднотипных альтернатив (объектов,действий и т.п.)

2.  главныйкритерий (главная цель) сравненияальтернатив

3.  несколькогрупп однотипных факторов (частныхкритериев, объектов, действий и т.п.),влияющих известным образом на отборальтернатив

Требуетсякаждой альтернативе поставить всоответствие приоритет (число) – получитьрейтинг альтернатив. При этом, чем болеепредпочтительна альтернатива поизбранному критерию, тем больше ееприоритет. Принятие решений основываетсяна величинах приоритетов.

Пример1:Руководителюфирмы требуется решить, какую программудля бухучета следует приобрести.Альтернативы – предлагаемые на рынкепрограммы: «1С», «Парус», «С2», «Бухгалтер–3»,«программа, изготовленная на заказ». цель – выбор наилучшей программыдля бухучета.

Критерии, определяющиевыбор: стоимость, открытость,функциональность, надежность, защищенностьинформации, гибкость настройки,расширяемость, техническая поддержка,нетребовательность к ресурсам и многиедругие (в реальности их может быть более50).

Далее составляется рейтинг программи принимается решение — купить программу,которая стоит первой в рейтинге.

Пример2: на рис. 30 представлены критерии выбораинформационной системы.

Рис.30 Критерии выбора ИС

Технологияпринятия решения.

При принятиирешения все решения можно разделить начетыре большие группы:

  1. решения, основанные на теории управления

  2. решения, основанные на модели Карнеги (модель ограниченной рациональности)

  3. решения, основанные на модели инкрементального процесса принятия решения

  4. решения, основанные на модели мусорного ящика

Решения, основанныена теории управления,являются рациональными с точки зренияиспользования математических истатистических методов, т.к. дают точныеответы на поставленные вопросы.

Дляиспользования таких методик первоначальновыбираются важные (существенные)количественные переменные, которыезатем включаются в математическиеуравнения.

Таким образом, можномоделировать процесс принятия решенияи найти вероятность достижения выбранногорешения.

Такие методикимогут также позволить менеджеру оцениватьпроцентное изменение переменных взависимости от изменения факторов.Методы, основанные на математическихи статистических методах, дают высокуюточность, минимальные ошибки и погрешности.Но они имеют и недостатки.

Множествофакторов, влияющих на процесс принятиярешения менеджером, нельзя включить вматематическую модель, т.к. эти факторыявляются качественными характеристиками,которые не поддаются количественнойоценке. Поэтому в этом случае человекаиз процесса принятия решения исключитьполностью нельзя.

Полученные этимиметодами анализы дополняют процесспринятия решения.

Если первые методыможно отнести к разряду рациональных,то подходы к принятию решений,основанные на модели Карнеги,можно отнести к разряду ограниченнорациональных. Поэтому эту модель называюттакже моделью ограниченной рациональности.

Методы этого подхода основываются натом, что в реальных условиях решенияпринимаются обязательно группойменеджеров, т.к.

только заинтересованнаягруппа позволит выработать наилучшеесовместное управленческое решение вусловиях нестабильности, неясностицелей и стратегий, в условиях многозадачностии т.п.

В этом случаеменеджеры организации занятыпроблемно-ориентированным поискомрешения насущных задач.

Подпроблемно-ориентированным поискомпонимают поиск такого решения, котороене обязательно должно быть оптимальным,глубоко продуманным и четкопроанализированным, но обязательнодолжно быть удовлетворяющим каждогоиз управленцев.

Таким образом, этотподход позволяет описывать реальноеповедение объектов экономики и зачастуюограничивается методами толькоописательного характера. Методымаксимизации полезности здесь работатьне будут.

Подход, основанныйна моделяхинкрементального процесса принятиярешения,предполагает, что сам процесс принятиярешения является многошаговым и выглядиткак последовательность шагов. Начинаетсяпроцесс с осознания проблемы, ееопределения и диагностирования.

Когдапроблема определена, начинается этапразработки решения. Формулируются иоцениваются несколько альтернативныхрешений, из которых на следующем этапевыбирают единственное наилучшее. Всегдаможно вернуться к предыдущему этапу иповторить цикл.

Таким образом, организация«самообучается».

Модельмусорного ящикабыла разработана для фирм, пытающихся объяснить схему принятия управленческихрешений в организациях, чья деятельностьявляется в высшей степени неопределенной.Когда каждый этап процесса принятиярешения неясен, тогда применяют подход,названный моделью мусорного ящика.

Этот подход используют, когдапричинно-следственные связи внутрицелой организации выявить сложно, когдаорганизация работает в условияхпостоянной неопределенности (из-заплохого определения целей и задачорганизации, плохой организации труда,недостаточной продуманности).

Тогдаговорят об «организованной анархии» ворганизации.

Организованнаяанархия свойственна организациям, длякоторых характерны частые изменения.

Ни одна из организаций не соответствуеттаким условиям все время, хотя современныеобучающиеся организации и компании,созданные на основе Интернета, могутнаходиться в состоянии организованнойанархии довольно долго.

Многие организациивремя от времени могут сталкиваться сситуациями, когда надо принимать решенияв сложных и неопределенных условиях.Модель мусорного ящика полезна дляпонимания схемы принятия таких решений.

Уникальнойособенностью модели мусорного ящикаявляется то, что процесс принятияуправленческих решений не выглядит какпоследовательность шагов, которыеначинаются с проблемы, а заканчиваютсярешением.

На самом деле, идентификацияпроблемы и ее решение могут быть и несвязаны друг с другом. В качестве решенияможет быть предложена какая-то идея ив тех случаях, когда нет никаких проблем.И наоборот, проблема может существовать,но не порождать никаких решений.

Решенияпредставляют собой результат независимыхпотоков событий, происходящих внутриорганизации.

Влияниебыстро меняющейся окружающей среды напроцесс принятия решения.

Внастоящее время в некоторых отрасляхтемпы конкурентных и технологическихизменений настолько стремительны, чтосведения о рынке оказываются либонедоступными, либо устаревшими,стратегические окна на какой-то моментоткрываются и сразу же захлопываются,а платой за ошибочное решение оказываетсябанкротство компании.

В недавнопроведенном исследовании изучалось,каким образом успешно работающиекомпании принимают решения в условияхбыстро изменяющейся окружающей среды.

Особое внимание было уделено такомувопросу: избегают ли организациирациональных подходов или имеютдостаточно времени для осуществленияпринятого управленческого решения?Сравнение успешных и неудачных решенийв обстановке быстро изменяющейсяокружающей среды позволяет отметитьследующее.

Менеджеры,принимающие удачное решение, следят заинформацией в режиме реального времени,чтобы развить глубокое и интуитивноевосприятие бизнеса. Обычно за неделюони два-три раза встречаются со всемиосновными действующими лицами.

Ониследят за газетными статьями, оперативнымистатистическими данными о денежныхсредствах, резервах товаров и материаловпроцессом работы и партиями товара,чтобы постоянно “держать руку напульсе”.

Компании-неудачники обычноболее озабочены будущими планами иинформацией, работающей на будущее,предпринимая при этом лишь слабыепопытки понять происходящие события.

Успешнодействующие компании, принимая важнейшиеуправленческие решения, начинали сразуразрабатывать массу альтернативныхрешений. Реализация этих решений можетпроисходить параллельно — до того какбудет сделан окончательный выбор.

Компании, медленно принимающие решения,прорабатывали лишь одно альтернативноерешение и переходили к его реализацийлишь после того, как первое решениетерпело провал.Менеджеры, принимающиеудачные решения, принимали советы откаждого и в значительной степени зависелиот находчивости одного-двух сообразительных,заслуживающих доверия коллег, выступающихв роли консультантов.

Компании, медленнопринимающие решения, оказались не всостоянии создать доверительнуюатмосферу среди способных и перспективныхработников организации.

Оперативнодействующие компании подключали кпроцессу принятия решений любого ипытались добиться консенсуса; но есликонсенсус не был достигнут, то главныйменеджер делал свой выбор и двигалсядальше. Стремление удержать на одномборту всех создавало больше препятствий,чем гарантий успеха.

Быстросделанный, удачный выбор хорошо сочеталсяс другими решениями и с общим стратегическимнаправлением компании. При менее удачномвыборе решения рассматривалисьизолированно друг от друга; решениебыло абстрактным.Когда все вокругменяется настолько быстро, медленнопринимаемые решения так же неэффективны”как и неправильные.

Скоростьявляется решающим оружием в конкурентнойборьбе во многих развивающихся отрасляхи компании должны учиться приниматьрешения как можно быстрее. Менеджерыдолжны чувствовать пульс компаниидолжны стремиться к консенсусу и полезнымсоветам, а затем быть готовыми рисковатьи двигаться вперед.

Источник: https://studfile.net/preview/4431239/page:30/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.