Потери в бережливом производстве

Содержание

Виды потерь в бережливом производстве

Потери в бережливом производстве

Бережливое производство, также носящее название Lean Manufacturing, или ЛИН — одно из лучших решений для организаций, которые стремятся повысить уровень производительности и максимально сократить издержки. Концепция Lean Manufacturing позволяет предприятию действовать эффективно даже в условиях серьезной конкуренции.

Потери в бережливом производстве мешают достижению основных целей системы ЛИН. А также реализации главных принципов концепции. Знание видов потерь, понимание их источников и путей устранения позволяет производителям приблизить систему организации производства к идеальным условиям. Или почти идеальным.

Основные принципы бережливого производства

Концепция ЛИН придерживается определенных принципов, выполнение которых обеспечивает совершенствование качества конечного продукта и сокращение потерь. К принципам бережливого производства относятся:

  1. Определение конечной ценности готовой продукции.
  2. Понимание потоков, создающих ценность.
  3. Обеспечение постоянства данных потоков.
  4. Вытягивание продукта потребителем.
  5. Постоянное совершенствование.

Инструменты и методы бережливого производства

Методики и инструменты концепции Lean Management представлены в таблице.

Инструменты и методикиДействие при применении
5SОптимальная организация мест работы сотрудников
«Андон»Быстрое информирование о проблеме, возникшей в производственном процессе, для дальнейшей ее остановки и устранения
Kaizen («Постоянное улучшение»)Объединение усилий сотрудников организации для достижения синергического эффекта в достижении общих целей
Just-In-Time(«Точно в срок»)Инструмент управления материалами, способствующий оптимизации финансовых потоков
Kanban («Вытягивающее производство»)Регулирование потоков сырья и готовой продукции
SMED («Быстрая переналадка»)Увеличение времени полезного использования производственных мощностей за счет быстрой переналадки оборудования под маленькие партии продукции
TPM («Всеобщее обслуживание оборудования»)К обслуживанию оборудования привлекаются все работники компании. Цель — повышение эффективности и срока эксплуатации мощностей

Потери на любом предприятии как производящем продукцию, так и предоставляющем услуги, являются неотъемлемой частью рабочего процесса, требуют минимизации или полного устранения. К видам потерь в бережливом производстве относятся:

  • потери от перепроизводства продукции;
  • потери из-за избыточных запасов;
  • потери при транспортировке сырья, полуфабрикатов и конечной продукции;
  • потери ввиду излишних перемещений и манипуляций сотрудников;
  • потери из-за ожидания и простоев;
  • потери из-за брака продукции;
  • потери от излишней обработки;
  • потери вследствие нереализованного творческого потенциала сотрудников.

Перепроизводство

Одним из важнейших видов потерь в бережливом производстве считается перепроизводство продукции и услуг. Под ним понимается изготовление такого количества продукции или предоставление такого числа услуг, которые превышают требования заказчика. Именно перепроизводство провоцирует появление других видов потерь: ожидания, транспортировки, избыточных запасов и др.

Потери перепроизводства на предприятиях, изготавливающих какие-либо виды продукции, могут быть представлены накоплением продуктов незавершенного производства, а также изготовлением единиц, не требующихся заказчику.

Перепроизводство в работе офиса может быть представлено следующими примерами:

  • составление документов, отчетов, презентаций и их копий, которые не влияют на деятельность компании и являются лишними в рабочем процессе;
  • обработка лишней информации, не играющей важной роли в работе компании.

Для сокращения потерь перепроизводства на предприятии (в организации) целесообразно изготавливать продукцию (предоставлять услуги) небольшими партиями, удовлетворяющими спрос заказчика (клиента), или же выпускать количество единиц продуктов в соответствии с определенным заказом. Также устранению потерь будет способствовать внедрение и функционирование системы быстрой переналадки — SMED.

Избыточные запасы

Излишние запасы производства включают:

  • сырье, закупленное, но не требующееся в производстве;
  • продукты незавершенного производства, промежуточные единицы;
  • переизбыток готовой продукции, превышающий спрос потребителя и количество продуктов, требующихся заказчику.

Избыточные запасы считаются одним из самых неприятных видов потерь. Излишнее сырье и готовые продукты требуют хранения. Также влекут за собой появление других производственных потерь мощности, дополнительные средства используются для перемещения сырья и полуфабрикатов в процессе производства.

В качестве пути улучшения и избавления от потерь избыточных запасов предлагается поставлять материалы, полуфабрикаты и единицы готовой продукции в определенных размерах именно тогда, когда этого требует производственный процесс, — применение системы Just-In-Time.

Транспортировка

Система транспортировки материалов и продукции в процессе производства при неправильной организации может повлечь за собой множество негативных последствий. Они связаны с избыточным потреблением транспортировочных мощностей, топлива и электроэнергии, потери дополняются нерациональным использованием рабочего времени и возможностью повреждения продуктов на складе.

Тем не менее при условии отсутствия негативного влияния на качество элементов процесса производства, потери из-за транспортировки учитываются в последнюю очередь.

Меры борьбы с потерями, возникающими при транспортировке, включают перепланировки, следование рациональным траекториям, а также оптимизацию производственного процесса.

Перемещения

Потери на лишние движения связаны непосредственно с действиями работников, занятых на производстве. Действия сотрудников, не приносящие пользу рабочему процессу, согласно принципам бережливого производства, необходимо сводить к минимуму.

Потери на излишние движения встречаются как на производстве, так и в условиях офисной работы. Примерами таких нерациональных перемещений могут стать:

  • длительный поиск документов или данных вследствие их нерационального расположения;
  • освобождение рабочего места от ненужных документов, папок, канцелярских принадлежностей;
  • нерациональное расположение оргтехники в периметре офиса, которое вынуждает сотрудников совершать лишние движения.

К мерам, направленным на совершенствование производственного процесса и минимизацию потерь перемещения, следует отнести совершенствование регламентов выполнения того или иного вида деятельности, обучение сотрудников методам рациональной работы, регулировку трудовой дисциплины, а также оптимизацию процесса производства или оказания услуг.

Ожидание

В ходе производственного процесса ожидание подразумевает простаивание производственных мощностей и потерю времени работниками. Ожидание может быть вызвано множеством факторов, в числе которых недостаточное количество сырья, неполадки в работе оборудования, несовершенство технологического процесса и др.

На производстве возможно простаивание оборудования, ждущего наладки или ремонта, а также ожидание работниками компонентов и элементов, необходимых для продолжения работы.

Сотрудники компании, занятые в офисных помещениях, могут испытывать издержки ожидания вследствие опоздания коллег на важные мероприятия и совещания, несвоевременного предоставления данных, неполадок в работе оргтехники.

Для того чтобы сократить потери ожидания и их влияние на работу предприятия или организации, советуется применять гибкую систему планирования и останавливать производственный процесс в случае отсутствия заказов.

Излишняя обработка

Потери от излишней обработки продукции среди всех видов потерь определяются наиболее трудно.

Излишняя обработка подразумевает такие операции в технологическом процессе, в результате которых расходуется значительное число ресурсов, а ценность конечной продукции при этом не становится больше.

Излишняя обработка является причиной нерационального использования времени и мощностей, а также потери электроэнергии при ее избыточном потреблении.

Потери от излишней обработки встречаются как на предприятиях, изготавливающих продукцию, так и в организациях и их частях, не занятых производственной деятельностью. На производстве примерами излишней обработки продуктов может стать большое число проверок продукции и наличие элементов готовых продуктов, без которых можно было бы обойтись (например, несколько упаковочных слоев).

В условиях офисной работы излишняя обработка может быть выражена:

  • дублированием данных в похожих документах;
  • большим числом согласований одного документа;
  • многочисленными проверками, сверками и инспекциями.

Излишняя обработка может быть следствием подчинения стандартам, установленным в отрасли. В данном случае минимизация потерь является крайне сложной задачей.

Если же данный вид потерь вызван непониманием требований, предъявляемых заказчиком к продукции, сократить влияние излишней обработки на конечные результаты деятельности вполне реально.

В качестве путей улучшения ситуации могут быть рассмотрены такие варианты, как аутсорсинг и закупка сырья, не нуждающегося в обработке.

Дефекты

Потери на устранение дефектов часто характерны для организаций, которые стремятся к обязательному выполнению плана производства. Доработка продукции, не удовлетворяющей требованиям заказчика вследствие брака, влечет за собой затрату большего времени и количества ресурсов. Серьезным последствием становятся экономические потери.

Мерами устранения брака в производстве может стать оптимизация производственного процесса, исключение возможности появления дефектов и проведение мероприятий, мотивирующих сотрудников на работу без ошибок.

Нереализованный потенциал сотрудников

Джеффри Лайкеру принадлежит идея учета еще одного вида потерь, представленная в книге «Дао Toyota». Потери творческого потенциала подразумевают невнимание со стороны компании к идеям и предложениям сотрудников по совершенствованию работы.

В качестве примеров потерь человеческого потенциала можно выделить:

  • выполнение сотрудником с высокой квалификацией несоответствующей его способностям и умениям работы;
  • негативное отношение к инициативным сотрудникам в организации;
  • несовершенство или отсутствие системы, благодаря которой работники могут высказать свои идеи или внести предложения.

Источник: https://FB.ru/article/399204/vidyi-poter-v-berejlivom-proizvodstve

Восемь видов потерь — Инструменты Lean Six Sigma

Потери в бережливом производстве

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли — наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом.

Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры ).

Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар.

Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже — минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным — потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).

А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:

  • производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);
  • производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);
  • для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.

Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами — это выгодно?

Потеря 2: Транспортировка 

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад.

Безусловно транспортировка — это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка — это затраты времени и риск повреждения продукции.

Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения.

После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п.

К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.

Потеря 3: Ожидание 

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей — не редкость для отечественных предприятий.

Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п.

По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи.

Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.

Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования.

В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать.

Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями. 

Потеря 4: Запасы 

Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос — чем плохи запасы? Запасы — это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса.

Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения.

Запасы вроде бы нужны, но:как уже было сказано, запасы — это замороженные оборотные средства;

  • запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.);
  • запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока и т.п.

Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды. 

Потеря 5: Дефекты 

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб.

Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака.  Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения.

Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.

Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить — пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно).

Главное — понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет.

Единственный выход из данной ситуации — встроить процедуры управления качеством в производственный процесс. 

Потеря 6: Излишняя обработка 

Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену.

Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для  лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример.

Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет — это тоже потери излишней обработки.

Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования.

Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего — это тоже излишняя обработка. 

Потеря 7: Движения 

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще — суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность.

Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один — плохая организация работ.

Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению.

 Бережливое производствопредлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S). 

Потеря 8: Потери творческого потенциала 

Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой. В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрениябережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению — Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника

Источник: https://www.sites.google.com/site/asapleansixsigma/home/lean/vosem-vidov-poter

Потери — виды потерь в бережливом производстве

Потери в бережливом производстве

В предыдущих модулях, касающихся бережливого производства мы разобрали, что в основе бережливого производства, лежит создание ценности за счет полного устранения потерь.

Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.

В данной статье мы подробнее разберем понятие потери. Какие они бывают? И как их определить?

Муда (Потери) — 8 видов потерь

Самым главным врагом бережливого производства является потери. Это те действия на которые расходуются ресурсы, как временные, так и материальные, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя.

Потери на японском языке звучат как «Муда»

Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе, ценность занимает самую малую часть, все остальное это муда.

Муда бывает первого и второго рода.

Муда 1 рода — это действия, не создающие ценность но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но их необходимо сокращать.

А вот муда 2 рода — это действия не создающие ценности вообще и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.

Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера, здравоохранение и т.д.. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.

В бережливом производстве выделяют 8 видов потерь:

Перепроизводство

Ожидание

Запасы

Излишняя транспортировка

Излишнее перемещение людей

Брак

Излишняя обработка

Неиспользованный человеческий потенциал


7+1 виды потерь бережливого производства

Давайте подробнее рассмотрим каждый из видов потерь.

Перепроизводство

Наиболее распространенный и влекущий за собой собой другие виды потерь. Это когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.

Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Ожидания

Эти потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.

Запасы

Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего, затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Это потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишние перемещения людей

Это потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Брак

Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака»(Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.

Излишняя обработка

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов когда необходима только одна.

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы.

Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а так же обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Три «М»

По мимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».

Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Как правило, корень проблем это «Мура» так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.

В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.

Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса к которому необходимо стремится — это без муда, мура и мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.

Источник: https://iambuilding.ru/stati/uyut/poteri-vidy-poter-v-berezhlivom-proizvodstve/

Виды потерь в Бережливом Производстве – цифры, факты и масса примеров

Потери в бережливом производстве

Обсудим все виды потерь в Бережливом Производстве с примерами и цифрами, чтобы наглядно понять, какие убытки может нести компания. Все примеры для понимания самого явления «потери» — разноплановые  и взяты из реальных ситуаций.

Какие виды потерь в Бережливом Производстве бывают

Потери в Бережливом Производстве на примерах в разных отраслях

Муда это что??? Тонкости перевода и другие уточнения  (сколько же  потерь 7 или 8)?

Найти и уничтожить! Как и где найти потери  в бизнес-процессе?

Какие виды потерь в Бережливом Производстве бывают

С точки зрения Бережливого Производства все в процессе должно приносить выгоду либо бизнесу, либо клиенту. Все, что не приносит пользы и является потерями. Работа приучила переводить все потери в недополученную прибыль, поэтому в статье будем много цифр и готовых решений.

Знание, что такое потери, и как их находить, нужны для оптимизации процессов, переналадки всего производственного цикла, с целью увеличения конечной прибыли.

Основной задачей Лин-технологий является борьба или уменьшение потерь.

Их в классическом Бережливом Производстве – 8:

    1. Перемещение
    2. Интеллект
    3. Запасы
    4. Перепроизводство
    5. Движение
    6. Корректировка (ошибки, брак)
    7. Ожидание
    8. Излишние операции

Потери в Бережливом Производстве на примерах в разных отраслях

Рассмотрим подробнее потери Бережливого Производства, которые не приносят ценности ни клиенту, ни бизнесу.

1. Перемещение (транспортировка)

Пример 1

Реальная организация. Административный отдел по приему почты и корреспонденции находится на 8 этаже. В организации есть много подчиненных офисов, разбросанных по городу. Идет оживленный обмен между офисами и административным отделом. Ответственный сотрудник по 5 раз на день таскает мешки с корреспонденцией и прочие принадлежности на 8  этаж и обратно.

Во время внедрения системы Бережливого производства были сделан хронометраж и были обнаружены потери не только времени, но и сил. Как решение, было предложено заселить кабинет на 1 этаже (все здание в собственности компании).

Пример 2

Магазин. Перестановка товаров и полок в больших продуктовых сетевых ритейлах. Меняют местами, чтобы покупатель в поисках нужного товара или продукта накидал попутно в тележку что-то еще.

Есть маркетинговый ход «непривычный маршрут», но нужно посчитать, насколько этот ход эффективный по сравнению с затратами продавцов и неудобством  покупателей.

 Чтобы бизнес вести прибыльно, все нужно оцифровывать и сравнивать на весах «потерь» и «приобретений».

В данном примере сравнить 2 показателя, средний чек за аналогичный период до перестановки, средний чек за месяц после перестановки. И трудопотери продавцов, которые товары переставляли и переносили.

2. Интеллект

Пример 3

В любом предприятии или компании можно встретить линейного менеджера, который впустую тратит свое драгоценное время. Ему нужно управлять процессом, а он сам выполняет текущие задачи. Видимо, не очень умеет делегировать (об этом написано в статье подробно, как научиться).

Или даже, делает сам инвентаризацию, или уборку.

Конечно, никто не говорит, о том, что руководитель не должен наводить порядок. Но всему должна быть мера. Уборщица для того, чтобы мыть окна, руководитель для того, чтобы руководить.

Пример 4

Пример потери в виде интеллекта на работе в офисе может служить иллюстрация подключения или перестановки принтеров (станков)  высококвалифицированными IT-специалистами. Которые, вместо того, чтобы писать  уникальные доработки ПО или создавать новейшие программы тратят свой потенциал и время на то, что может сделать любой механик.

3. Запасы

Пример 5

Пример из жизни.  В процессе работы по направлению Бережливого Производства мне часто приходилось ездить по филиалам и  наблюдать не только, как сотрудники работают, продают, но и проверять соблюдение 5С. (Отдельно об этой методике можно почитать здесь).

Если Вы помните, тогда на  бухгалтерских калькуляторах были встроены ролики. Руководители заказывали этих роликов «про запас». Потом поменялась модель, лента стала более широкая. И все ролики остались лежать в шкафу «мертвым капиталом».  Открываешь шкаф, а там коробки штабелями с никому не нужной чековой лентой.

Потом сотрудники окна клеили в лютые морозы

Источник: https://genuspeha.ru/vidy-poter-v-berezhlivom-proizvodstve/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.