Изменение организационной культуры

Формирование и изменения организационной культуры

Изменение организационной культуры

Формирование организационной культуры начинается с создания нового предприятия. Вокруг человека, выдвинувшего идею, объединяется группа людей ее разделяющих и поддерживающих. После официального образования новой организации, начинается формирование ее истории и культуры. Э. Шейн в своих работах выделил три стадии развития организационной культуры.

Стадии развития организационной культуры

Определение 1

Первая стадия является начальной, когда организация находится в процессе становления. Импульсы к образованию культуры организации исходят от ее идеологов, они имеют своей целью противодействие внешним барьерам. Здесь организационная культура выступает как мобилизующее звено для внутренних сил на основе общего группового сознания.

Определение 2

Вторая стадия переходная. Организация вступает в период среднего возраста, управляется вторым, третьим или даже четвертым поколением менеджеров.

На этой стадии возникают проблемы преемственности власти, которые имеют тесную связь с организационной культурой.

Консерваторы, которые поддерживают и отстаивают идеи основателей, противоборствуют с радикалами, стремящимися к изменениям.

У старой культуры ослабляется степень организационной общности. Появляется возможность изменения организационной культуры, трансформации ее основ.

По мере того, как растет и обновляется организация, происходят постепенные, важные, позитивные изменения ее культуры.

Появляются влиятельные субкультуры, возникновение которых неизбежно при росте организации, а они не способствуют интеграционным процессам в сфере корпоративного сознания.

Третья стадия знаменует собой период организационной зрелости. Это происходит тогда, когда организация по ряду причин прекращает свой рост.

Проявления старой культуры начинают тормозить возможное возникновение новых веяний в организации, замедляют или делают невозможной ее перестройку.

Большинство сотрудников устраивает привычный ход вещей, они не желают перемен и не прикладывают к этому усилий. На этой стадии необходим приход эффективных менеджеров — реформаторов и жесткие меры по спасению компании.

Изменение организационной культуры требуется тогда, когда значительно трансформируется окружающая среда. Чтобы адаптироваться, организация вынуждена пересматривать основные стороны своей деятельности, в том числе и традиционную культуру. То есть, стадия зрелости — это упадок.

И по утверждению Шейна лидеры организации начинают процессы, позволяющие спасти предприятие. Они находят доводы, побуждающие сотрудников согласиться с тем, что преобразования необходимы. В сферу преобразований входит нелегкий для многих процесс переобучения.

Если руководитель видит, как будет выглядеть его предприятие в будущем, членов коллектива можно убедить в неизбежности и необходимости изменений конструктивного характера.

Методика осуществления изменений в организационной культуре

Существуют особые методики осуществления изменений в культуре организации. Выделим основные элементы, которые предлагает Шейн. Он утверждает, что хотя они представлены последовательно, применяться могут все сразу:

  • миссия и стратегия организации: задачи, функции;
  • цели, определяемые основной миссией;
  • средства достижения целей;
  • оценка развития;
  • стратегический план восстановления организации.

Штейн убежден, что этапы изменения организационной культуры — задача сложная, которая часто возникает перед руководителями, которые уже создали сильные традиции в культуре. Американские специалисты в сфере менеджмента Р. Олдаг и Л.Кузухара разработали рекомендации для лидеров, которые хотят преобразовать свою компанию.

Рекомендации по изменению культуры организации

  • Необходимо идти в ногу с современным процессом развития организационной культуры. Совершенно безрезультатны попытки изменений, при непонимании современных веяний;
  • Изменения возможны только при соответствующем ситуативном моменте. Должна ощущаться потребность в преобразованиях;
  • Не следует недооценивать наличие нескольких субкультур в организации, разнообразие имеет очень важное значение. Организация со множеством субкультур имеет больше шансов для успешного изменения. Не нужно безоглядно ликвидировать все субкультуры, следует отобрать те, которые лучше вписываются в желаемую культуру, заботиться о них и распространять среди членов организации;
  • Без понимания причин сопротивления изменениям культуры результата не будет. Люди могут не принимать изменения по многим причинам: страх перед будущим, угроза личным планам, привычка, недоверие, разрушение социальных связей. Необходимо выявить причины и устранить их;
  • Необходимо осознать всю важность осуществления перемен. Многое может быть неудачным из-за ошибок в действиях. Изменения ради изменений не приведут к желаемому успеху. Необходимо наличие человеческих и финансовых ресурсов, мотивов намечающихся перемен;
  • При осуществлении изменений необходимо использовать соответствующие культурные формы: символы, ритуалы, истории, ценности. Ритуалы можно преобразовать, соединить их с новыми ценностями;
  • Необходимо время для подготовки изменений организационной культуры. Сосредоточение внимания на конечных целях и наличие достаточного количества времени непременно приведут к успешным переменам. На это могут потребоваться годы.

На рисунке показана модель, включающая в себя все основные шаги, связанные с изменением организационной культуры.

Рисунок 1. Модель изменения организационной культуры.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/psihologija/organizatsionnaja-psihologija/formirovanie-i-izmenenija-organizatsionnoj-kultury/

Изменение организационной культуры

Изменение организационной культуры

В процессе деятельности любой организации может возникнуть ситуация, когда сформировавшаяся ранее корпоративная культура перестает способствовать эффективной деятельности предприятия и соответствовать поставленным им целям. Возникает необходимость культуральных изменений, потенциальная возможность которых обуславливается рядом факторов:

  • Экзогенных, внешних по отношению к организации: экономической обстановкой в стране, национальными особенностями, традициями и ведущими тенденциями культуры государства, в котором предприятие осуществляет свою деятельность;
  • Эндогенных, или внутренних, которые включают в себя: стабильность положения и личностные качества руководителя; наличие либо отсутствие в организации ситуации кризиса; размер, форму и возраст организации, стадию ее жизненного цикла; уровень развития и устойчивость уже существующей в ней корпоративной культуры; уровень образования, квалификации ее сотрудников; общественную миссию и основные цели, преследуемые организацией.

Факторы могут действовать как изолированно, так и сочетанно, приводя к ряду ситуаций, требующих корректирования организационной культуры, среди которых можно отметить следующие:

  • предприятие недостаточно эффективно ведет свою деятельность;
  • изменение ключевой миссии, определяющей цели и задачи предприятия;
  • необходимо и возможно внедрить в деятельность принципиально новых технологий;
  • рынок, на котором действует организация, претерпевает значительные изменения;
  • значительно усиливается конкуренция на рынке;
  • предприятие выходит на новые, в том числе международные, рынки;
  • предприятие претерпевает существенные организационные изменения (рост, слияние, дробление и т. п.)

Три пути в изменении культуры

В зависимости от преследуемых культуральными реформами целей, она может осуществляться в трех вариантах, тремя путями:

  • изменением содержания культуры, не оказывающими влияние на поведение сотрудников;
  • изменением поведения сотрудников с сохранением содержания имеющейся культуры;
  • изменением как содержания культуры, так и норм и правил поведения.

Рассмотрим эти пути более подробно:

  • Наиболее легкими считаются культуральные реформы, затрагивающие исключительно сферу убеждений и ценностных ориентаций персонала, не приводящие к значимым изменениям поведенческих стандартов;
  • Ситуация значимых изменений поведенческих стандартов при сохранении прежних ценностных ориентаций часто обусловлена дроблением культуры на ряд субкультур, каждая из которых утверждает свои поведенческие стандарты, что нередко предшествует ситуации организационного кризиса;
  • Глобальные перемены и ценностной, и поведенческой сферы среди сотрудников возможны, как правило, при грамотной управленческой работе, направленной на достижение понимания необходимости, целесообразности этих изменений.

Методы изменения организационной культуры

Подготовительный этап культуральной реформы включает в себя: осознание необходимости изменений; определение организационных уровней, нуждающихся в смене культуры (от отдельных сотрудников до крупных отделов и предприятия в целом); оценку сложности реформирования культуры и определение соответствующих этой сложности сил и ресурсов; оценку препятствий на пути к реализацию планируемой реформы, главным образом, оценку естественного и неизбежного сопротивления с выбором способов его преодоления. По итогам подготовительного этапа производится выбор гипотетически адекватной стратегии культуральных изменений, рассматриваются варианты ее последующего корректирования по необходимости. По завершению подготовки приступают к реализации выбранного стратегического плана, непрерывно и своевременно производя текущую оценку эффективности его реализации.

В качестве методов непосредственного преобразования корпоративной культуры выделяют:

  • переориентацию представителей управленческого звена но новые приоритетные задачи, цели и, соответственно, ценности;
  • изменение содержания и/или набора предлагаемых к усвоению организационных ролей;
  • изменения стиля поведения в ситуациях профессиональных конфликтов;
  • изменения поведенческих стратегий в ситуациях кризиса;
  • изменение принятой ранее системы стимулирования персонала;
  • пересмотр и изменение принципов кадровой политики;
  • изменение символической, обрядовой и церемониальной сторон культуры.

Сопротивление культуральным изменением является естественным способом организованной системы сохранить свою стабильность.

Степень выраженности этого явления напрямую зависит от глубины предполагаемых изменений: чем глубже культурный слой, затрагиваемый реформами, тем выше уровень сопротивления им.

Масштаб и темп изменений в корпоративной культуре также прямо пропорционален встречаемому сопротивлению.

Перед менеджерами стоит задача не только преодолеть сопротивление, но и как можно более прочно стабилизировать с его помощью внедренную, вновь созданную культуральную модель.

Как правило, постепенное, тщательно продуманное, спланированное, подготовленное внедрение изменений встречает наиболее положительный отклик сотрудников реформируемых предприятий, что отражает удовлетворительную эффективность работы управленческого звена.

Нужны оригинальность, уникальность и персональный подход? Закажи свою оригинальную работу УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/izmenenie-organizacionnoj-kulturi/

Читать онлайн Организационная культура. Шпаргалка страница 6. Большая и бесплатная библиотека

Изменение организационной культуры

Изменение организационной культуры происходит в несколько этапов. На первом (подготовительном) этапе руководство организации должно осознать необходимость проводимой меры, выявить все уровни, на которых должны быть произведены изменения, выделить факторы, которые бы поспособствовали изменению культуры, а также спланировать более подходящую стратегию изменения.

Второй этап изменения организационной культуры предполагает осуществление этого процесса посредством определенных программ.

На третьем этапе изменения организационной культуры от руководства требуется разработать эффективные методы поддержания проведенных изменений.

На конечном этапе руководство дает оценку проведенных изменений. Менеджер, проводящий изменения организационной культуры, должен уметь управлять уже произведенными изменениями.

Основной трудностью, которая возникает в результате изменения организационной культуры, является неприятие новой культуры сотрудниками.

Руководство должно разработать специальную программу изменения организационной культуры, которая бы устраивала всех сотрудников.

18. Факторы, влияющие на возможность изменения культуры

Уже сформированная положительная организационная культура требует от руководства разработки методов ее поддержания, так как она подвержена постоянным изменениям.

Возникающие в организационной культуре изменения способны порождать ряд трудностей, влияющих на качество и конечный результат работы сотрудников организации.

Руководящий состав должен предупредить возможные изменения. Для этого необходимо знать ряд факторов, которые могут являться основой изменений организационной культуры.

Назначение нового руководителя или принятие работника, обладающего лидерскими качествами. Руководитель организации задает атмосферу в коллективе и может изменить организационную культуру независимо от своего желания.

Человек, обладающий лидерскими качествами, при несогласии с установленными нормами организационной культуры может сопротивляться в принятии и следовании этим нормам, а любое сопротивление и отклонение от правил способно изменить организационную культуру.

Процесс введения новой технологии или техники способен повлиять на организационную культуру, так как любые изменения способны вызвать у подчиненных негативную реакцию, что вызывает сопротивление.

Перед введением новой техники или технологии руководитель организации должен подготовить подчиненных, указать на эффективность и необходимость введения новшеств, т. е.

выработать наиболее приемлемую управленческую стратегию на предприятии.

Увольнение работников может послужить фактором, влияющим на изменение организационной культуры. Если увольнение рабочих было произведено исключительно по желанию работодателя, то в коллективе будет зарождаться страх и недоверие к руководству.

Введение для подчиненных новых обязанностей. Если руководитель вводит дополнительные обязанности подчиненным, помимо выполнения ими своих прямых обязанностей, то данное решение вызовет недовольство сотрудников и неподчинение, что коренным образом может изменить организационную культуру.

Введение новой системы оплаты труда может повлиять на изменения организационной культуры в положительную или в отрицательную сторону, так как новая система может быть принята или не принята сотрудниками. Данное новшество должно быть согласовано с работниками организации или их представителями.

Переход организации на иной режим работы.

При увеличении или уменьшении рабочего времени подчиненные могут также принять или не принять данное новшество, что вызовет определенные изменения в их поведении, а значит, может привести к изменениям в организационной культуре. Перед принятием решения руководитель должен предвидеть возможную реакцию подчиненных путем выработки особой программы управления.

19. Необходимость управления организационной культурой

В современных конкурентных условиях для достижения успеха необходимо сохранение стабильности как при получении определенных результатов работ, так и при достижении стабильности внутри организации. Наряду с достижением стабильности должны разрабатываться программы для развития организации, иначе данная организация не сможет оказать сопротивление конкурентам и потерпит неудачу.

Для достижения стабильности и развития организации руководство должно разработать особую стратегию управления подчиненными. Любые вносимые руководителем изменения способны позитивно или негативно повлиять на уже сформированную организационную культуру, что может сказаться на результатах деятельности.

Для поддержания и развития организационной культуры необходимо грамотно ею управлять. Управление организационной культурой предполагает разработку программ, направленных на ее развитие, формирование, поддержание и изменение.

В большинстве случаев организация терпит крах из-за неприятия ее сотрудниками организационной культуры. Будущий успех компании зависит прежде всего от принятых внутри нее норм и ценностей.

Большое значение имеет умение руководящего звена создавать общественный порядок, корректировать поведение сотрудников.

Организация и ее сотрудники будут грамотно действовать только при грамотном и умелом ведении организационной культуры. Необходимость управления организационной культурой вызвана и тем, что любые изменения в организационной культуре могут оказать большое влияние на производственные показатели, а также на длительность существования организации.

Устанавливаемая на предприятии организационная культура способна оказывать определенное воздействие на такие важные критерии человека, как преданность делу, эмоциональное состояние, состояние моральных качеств и т. п. Поэтому, управляя организационной культурой, можно корректировать у подчиненных поведение и желание трудиться, повышая тем самым показатели развития организации.

Необходимость управления организационной культурой возникает в том случае, если в организацию принимаются новые сотрудники, так как именно новые сотрудники могут внести в данную культуру положения иной субкультуры, в которой они ранее функционировали.

Организационная культура, принятая в организации, должна быть достаточно сильной, чтобы противостоять вносимым новыми сотрудниками изменениям.

Сила организационной культуры определяется тремя основными критериями: степенью принятия организационной культуры сотрудниками; четкими устанавливаемыми приоритетами; «толщиной» культуры.

Грамотное управление поможет избежать внесения негативных изменений в организационную культуру.

20. Влияние культуры на организационную эффективность

От настроя руководителя зависит то, какая будет организационная культура на предприятии, а от организационной культуры напрямую зависят результаты деятельности сотрудников и успех развития предприятия.

Если работник предприятия не воспринимает установленные нормы и принципы организационной культуры, то он не будет стремиться к улучшению своих показателей, а если сотруднику комфортно работать в условиях созданной руководством организационной культуры, то он будет стараться повысить свою результативность.

Руководитель предприятия путем грамотного управления организационной культурой может корректировать мотивацию и деятельность подчиненных, корректировать результаты деятельности организации в целом.

Влияние организационной культуры на эффективность организации зависит от того, разделяют ли сотрудники организации уже сформированную руководством организационную культуру. Работники могут не разделять культуру или могут быть полностью с ней солидарны.

Выделяют несколько моделей влияния организационной культуры на эффективность организации.

Согласно модели Т. Питерса и Р. Уотермана , на организационную эффективность можно повлиять путем введения поощрений за образцовое поведение сотрудников, грамотного сочетания руководством проводимой жесткой и мягкой политики руководства, введения ограниченного числа руководящих работников.

Согласно модели Сате , на организационную эффективность можно повлиять посредством четкого разграничения между работниками, их правами и обязанностями; введения руководством правил, разъясняющих положительное и негативное поведение.

Согласно модели Квина и Рорбаха , на организационную эффективность можно повлиять путем оказания влияния на взгляды и поведение подчиненных организации.

Для того чтобы достичь организационной эффективности, руководителю необходимо стремиться к достижению стабильности, предсказуемости, лучшей адаптации к внешним факторам и т. п.

, а также разрабатывать программы, стимулирующие более эффективную работу сотрудников.

Согласно модели Парсонса , организационной эффективности можно достигнуть путем введения изменений в функции существующей социальной системы.

Внося изменения в социальную систему, руководство может достичь следующих результатов: способности у сотрудников быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям; признания и принятия работниками существующей организационной культуры; повышения стремления подчиненных работать в данной организации.

Существуют и иные модели, показывающие влияние культуры на организационную эффективность, такие, например, как модель Н. Миллера, Г. Хофстида, У. Оучи и т. п.

Источник: https://dom-knig.com/read_158473-6

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.