Анализ персонала

Содержание

Стратегический анализ персонала организаций

Анализ персонала

Анализ персонала относится к стратегическим по своей значимости компонентам политики развития предприятия. «Человеческий капитал» является основным инструментом функционирования хозяйствующих субъектов, и именно качественный «аудит» кадровых ресурсов определяет успешность деятельности компаний.

«Тотальная» значимость модели кадрового аудита

В точных математических науках для доказательства истинности какого-либо суждения часто применяют эффективный метод «от противного». Поскольку данный подход является качественным и адекватным, используем его для подтверждения факта необходимости внедрения системы анализа персонала организации.

Предположим, что определенная компания работает вне поля аналитического кадрового мониторинга. То есть игнорирует необходимость применения метода анализа персонала. Любой эксперт, оценив деятельность такой организации, придет к следующим выводам.

Ресурсоемкость данного предприятия используется не в должных масштабах: обладая значительными возможностями, компания работает не в полную силу, оставляя практически нетронутым главный – кадровый – ресурс.

В результате показатели бизнес- и производственных процессов находятся на низком уровне, конкурентоспособность предприятия падает, круг деловых партнеров остается недостаточно обширным, перспективы дальнейшего (особенно долгосрочного) развития прослеживаются нечетко.

В том случае, если организация пойдет по пути модернизации кадровой стратегии с внедрением системы анализа персонала, все ключевые показатели деятельности могут резко пойти вверх.

Потому что именно «человеческий капитал» определяет успешность развития предприятия, его лидирующее (либо отстающее) положение на профильных рынках, конкурентоспособность и умение существовать в жестких экономических условиях.

Результативный метод «от противного» доказывает значимость модели кадрового аудита. Вне ее поля предприятие перестает быть успешным хозяйствующим субъектом, динамично развивающимся на данном этапе и имеющим ярко выраженные перспективы для эффективной работы.

Как построить в рамках предприятия качественную систему анализа персонала?

Действительно, как? Поскольку абсолютно ясно, что эта система необходима. Но вот за счет чего разработать и выстроить ее так, чтобы она была максимально действенной и плодотворно функционирующей?

Первый аспект, на который следует обратить внимание руководству предприятий, поставившему цель внедрения этой модели, связан с глубоким пониманием задач кадрового анализа.

В их число входит качественная оценка кадровой структуры компании, совершенствование реализуемых коллективом трудовых процессов, повышение показателей осуществляемой деятельности (прежде всего, производительности труда, текущих экономических показателей).

Второй важный фактор касается следующего. Представители руководящего звена должны четко понимать, что система управления персоналом является элементом управления организацией в целом.

Поэтому разрабатывать и внедрять кадровый менеджмент необходимо с учетом специфики работы предприятия.

И интеграция данной подсистемы в общую стратегию развития должна осуществляться умно, с обеспечением обязательной гармонизации внедряемого элемента с основной глобальной моделью работы предприятия.

Головоломка для топ-менеджеров

Именно головоломкой для руководства предприятий может стать процесс интеграции кадрового «аудита» в общую схему деятельности коллектива. Но стать таковым процесс может лишь без знания правил анализа «человеческого капитала».

Каковы секреты верного построения линии кадровой аналитики?

Прежде всего, стоит знать о том, что эта система делится на две элемента. Первый – тактический, второй – стратегический. Тактическая составляющая нужна для решения следующих обширных задач:

  1. Формирование структуры персонала.
  2. Оценка качественного состава коллектива предприятия.
  3. Грамотный подбор, подготовка, переподготовка специалистов, повышение их квалификации.
  4. Отслеживание того, насколько профессиональные обязанности соответствуют уровню образования сотрудников.
  5. Организация системы распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников.
  6. Оценка деятельности коллектива в целом и эффективности труда каждого конкретного работника.
  7. Генерация идей, направленных на реализацию проектов, повышающих уровень эффективности каждого члена коллектива и предприятия в целом.
  8. Текущий учет персонала.
  9. Планирование потребностей в персонале с учетом анализа развития компании и оценки уровня деловых компетенций коллектива.

Задачи стратегической подсистемы тоже очень важны. Отметим лишь основные из них:

  1. Разработка структуры персонала.
  2. Формирование кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п..
  3. Делегация предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Как видим, круг задач системы весьма объемен. Благодаря такой масштабности система и обеспечивает высокие показатели реализуемой кадровой работы.

Качество и количество

Помимо прочего, руководству важно знать о том, что различают качественную и количественную потребность в персонале. Информация об этом является одной из основ успешного планирования развития хозяйствующего субъекта. А потому в рамках предприятия следует осуществлять анализ количественного и качественного состава персонала.

Мониторинг и оценка количественной потребности в персонале сводится к следующему. Это выбор метода расчета численности работников, установление исходных данных для расчета и непосредственного расчета необходимой численности сотрудников на определенный период времени.

Количественная характеристика имеет такие маркеры, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Первая показывает число работников списочного состава на определенную дату (с учетом принятых и выбывших за этот день работников).

Явочная говорит о расчетном количестве работников списочного состава, которые должны выйти на работу для осуществления своих профессиональных обязанностей.

Важно, что разница между явочным и списочным составом демонстрирует руководству компании количество целодневных простоев.

Качественная характеристика определяется квалификационной эффективностью работников, которые обеспечивают (либо в полной мере) выполнение задач, поставленных перед коллективом предприятия.

http:

Эти показатели можно рассчитать на основе:

  • организационной структуры предприятия;
  •  профессиональной градации сотрудников, разделения работ согласно внутренним регламентам;
  •  требований, предъявляемых к той или иной должности;
  • штатного расписания;
  • копроративной документации.

Для чего необходима такая дифференциация с позиций анализа персонала предприятия? Прежде всего, для понимания кадровой картины, складывающейся на предприятии. А также для определения потребностей в варьировании численности работников (повышения их профессионального уровня), установления форм оплаты труда и материального стимулирования, подготовки и переподготовки кадров.

Аудит кадров – мягкий рабочий «пластилин»

Анализ персонала не является раз и навсегда заданной величиной. Она должна быть открытой к изменениям, инновациям, перспективным решениям в русле «модерн».

К примеру, если предприятие расширяет сферу деятельности, выходит на новые профессиональные рубежи, то и кадровый менеджмент не должен стоять на месте. Этот компонент надо тоже видоизменять.

Причем его модернизация должна быть «на руку» совершенствованию бизнес-процессов предприятия, она должна стимулировать запланированное обновление, создавать точки роста для успешной реализации задуманных проектов.

http:

Итак, модель кадрового анализа должна быть готова к «диалогу» с основной системой развития предприятия. И изменяться настолько динамично, как того требует интенсивность модернизации компании.

При союзе этих ключевых направлений, их постоянной гармонизации предприятию будет обеспечено стабильное развитие, открывающее новые возможности и профессиональные горизонты.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/analiz-personala.html

Оценка эффективности использования персонала предприятия

Анализ персонала

13.09.19г.

Аудит выполненных работ и процессов труда является основой для совершенствования управления трудовыми ресурсами. С тем, что персонал оказывает непосредственное влияние на положение компании на рынке, не поспорить. Квалифицированные кадры – важнейший актив и неоспоримое преимущество любой организации.

Аудит выполненных работ и процессов труда является основой для совершенствования управления трудовыми ресурсами. С тем, что персонал оказывает непосредственное влияние на положение компании на рынке, не поспорить. Квалифицированные кадры – важнейший актив и неоспоримое преимущество любой организации.

Оценка эффективности использования персонала позволяет понять, насколько результативно сотрудники используют свой потенциал. Низкая производительность труда приводит к снижению экономических показателей предприятия. В условиях динамичного рынка это недопустимо.

Именно поэтому необходимо оценивать, какие управленческие решения оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудников, а также понимать, как измерить и повысить ключевые показатели эффективности.

Оценка эффективности использования персонала: что включает и на что влияет 

В рамках оценки эффективности использования персонала предприятия следует уделить внимание двум категориям факторов: внутренним и внешним.

  1. Внутренние – личностные черты и особенности характера. 
  • Способности и возможности работника – эмоциональная устойчивость, интеллект, внимательность, креативность, коммуникабельность и т. д.
  • Деловые качества – исполнительность, инициативность, умение принимать решения, понимание должностных обязанностей и заинтересованность в результате.
  • Уровень мотивации – степень готовности работать на результат, важность материального стимулирования и прочих форм поощрения. 
  • Умение выстраивать отношения с коллегами и руководителями – степень конфликтности, открытости, отзывчивости и др.
  • Профессиональные навыки и знания (в зависимости от требований конкретной организации и должностных обязанностей).
  • Состояние здоровья и т. д.

Вышеперечисленные факторы являются важной составляющей трудовой деятельности и влияют на темпы роста производительности. В то же время недостаточное развитие какого-либо качества не отразится на трудовых показателях, если будет компенсировано другими качествами или вкладом в общий результат остальных сотрудников.

  1. Внешние – условия, созданные организацией и рынком.
  • Физические условия работы – организованность рабочего места, скорость компьютера, освещенность, техническая оснащенность компании и т. д. 
  • Стиль управления персоналом – манера постановки задач и общения руководителя с коллективом.
  • Система стимулирования – премии и прочие способы поощрения.
  • Особенности внутрикорпоративной политики – установленные в компании нормы и стандарты.
  • Организационная структура – число сотрудников и подразделений.  

Стоит подчеркнуть, что каждый из вышеперечисленных факторов можно изменить. Главное – своевременно произвести оценку эффективности использования персонала предприятия и выявить факторы, которые приводят к снижению производительности труда.

Делать это крайне важно, так как показатели эффективности работы каждого отдельного сотрудника влияют на производительность компании, итоговую стоимость продукции, размер прибыли, рентабельность продукции, лояльность потребителей, репутацию.

 

Как производится анализ эффективности рабочего процесса

В рамках оценки эффективности персонала внимание уделяется количественным и качественным показателям, характеризующим рабочий процесс. Перед менеджером и управленцем стоит ряд основных задач.

  1. Изучить состав кадров с точки зрения различных категорий и профессиональных навыков (среднесписочная численность, образование, квалификация, опыт, время работы в компании, наличие дополнительных навыков и т. д.).
  2. Произвести оценку результативности работы каждого сотрудника, сопоставив полученные данные с целями и задачами компании. 
  3. Проанализировать степень текучести кадров и выявить причины, усиливающие этот процесс. 
  4. Определить резервные возможности персонала, которые можно использовать для роста общей производительности.
  5. Оценить, как расходуется рабочее время, какие задачи можно делегировать, и предложить способы оптимизации основных бизнес-процессов.

Для анализа деятельности персонала используются накопленные отделом кадров сведения. Персональные данные о сотрудниках являются основной и важнейшей базой.

Следует учесть информацию о приемах на работу и увольнениях, проведенных тренингах и результатах аттестации и т. д.

По итогам оценки необходимо ответить на вопрос, обеспечена ли компания необходимым персоналом, а также насколько эффективно работает персонал в целом и каждый сотрудник по отдельности.

Оцениваем эффективность использования персонала: показатели, характеризующие производительность труда 

Производительность труда – показатель, отражающий степень эффективности использования трудовых ресурсов. В свою очередь, его характеризуют обобщающие, частные и вспомогательные коэффициенты.

  • Выработка – количество продукции (в стоимостном или количественном выражении), которую выпустил один работник (за год, квартал, месяц, неделю) за единицу рабочего времени. Рассчитывается в нормо-часах или в денежных единицах. 
  • Трудоемкость – затраты рабочего времени, необходимые для выпуска одной единицы продукции. В отличие от выработки, этот показатель отражает непосредственную связь между затратами труда и объемом производства и позволяет сопоставить количество времени и сил, которое требуется отдельным сотрудникам на выполнение одной и той же задачи.
  • Рентабельность труда – размер чистой и валовой прибыли, полученной в расчете на один рубль, затраченный на оплату труда. Данный показатель характеризует способность предприятия к самостоятельному покрытию расходов и отображает эффективность использования трудовых ресурсов.

Таким образом, производительность труда в классическом понимании – это количество продукции, которое может выпустить один работник за единицу времени, или время, требуемое сотруднику для производства единицы продукции. Вышеперечисленные показатели могут рассчитываться как для отдельного рабочего места, так и для предприятия в целом. 

Современный подход в управлении кадрами предусматривает фокусировку на мотивационной системе. Речь идет о прозрачной и понятной для работника формуле.

Оценку эффективности использования персонала следует проводить с учетом объемов, качества и сроков выполнения работ, а также использования фонда рабочего времени.

Требования к показателям будут варьироваться в зависимости от сферы деятельности каждого отдельного сотрудника. 

Не менее важно установить соотношение между действующей системой мотивации и интересом работника. Так, может оказаться, что сотрудник не стремится к перевыполнению плана, поскольку достиг своей зоны комфорта.

Он боится, что показатели будут увеличены, или понимает, что его старания никак не отразятся на уровне заработной платы.

Прозрачность и гибкость системы мотивации, которая построена на нескольких показателях, − один из способов решения данной проблемы.

Методы сбора информации для оценки эффективности использования труда 

Все методы сбора информации для оценки эффективности персонала можно подразделить на качественные, количественные и комбинированные. 

  • Качественная оценка применяется в случае, когда для анализа требуемых параметров нет возможности использовать количественные показатели. Процедура может включать в себя метод групповых дискуссий и сравнение с эталоном.
  • Количественные показатели – наиболее объективный вариант, включающий в себя балльные оценки, графические методы, метод рангового порядка и т. д. 
  • Комбинированные методы характеризуются описательным принципом с количественными характеристиками и представляют собой синтез различных инструментов.

Аудит эффективности использования трудовых ресурсов производится с целью формирования выводов о текущем состоянии и составления рекомендаций для повышения данного показателя. Методика проведения исследования строится на определении объектов, методик, источников получения данных, системы показателей эффективности и т. д. Для этого могут использоваться следующие инструменты:

  • комплексная оценка эффективности использования персонала – связана с главными бизнес-процессами компании и системой поведенческого контроля.  В рамках такого аудита применяются разнообразные методики (интервью, деловые игры, наблюдение и пр.). Это позволяет оценить выполнение основных KPI и найти факторы, снижающие эффективность труда;
  • аттестация – процедура систематического формализованного аудита, позволяющая соотнести формат работы сотрудников с установленными стандартами. Она помогает принять верное управленческое решение (обучение, поощрение или сокращение сотрудника) в рамках оценки соответствия уровня труда и личностных характеристик занимаемой должности.
  • метод «360 градусов» – позволяет дать сотруднику всестороннюю оценку. Как правило, используется анкета, которую должны заполнить сам работник, его руководитель, коллеги и подчиненные.

Источниками информации могут стать внутренняя документация и отчетность, анкеты и опросы, результаты наблюдений и интервью. Стоит отметить, что не всегда персонал готов принимать участие в выбранных мероприятиях.

К примеру, у многих вызывает страх аттестация, которую сравнивают со школьным экзаменом. Задача менеджера по управлению персоналом провести соответствующую оценку максимально точно и безболезненно для обстановки в коллективе.

Это возможно, если бизнес-тренер, руководитель или менеджер по персоналу грамотно доносит информацию. 

В заключение: алгоритм оценки эффективности использования персонала 

Подводя итог, стоит выделить алгоритм действий, который поможет наиболее эффективно справиться с данной задачей.

  1. Определить цели, задачи и сроки исследования.
  2. Сформировать критерии оценки.
  3. Разработать ряд упражнений и определить методики, которые позволят дать грамотную оценку поведенческим факторам оцениваемых сотрудников.
  4. Собрать и проанализировать данные.
  5. Подготовить отчеты и составить рекомендации.

Без оценки эффективности использования трудовых ресурсов не обойтись, если компания стремится к оптимизации всех бизнес-процессов и росту конкурентоспособности на рынке. Кроме того, это мощнейшая мотивация для самих сотрудников.

Аудит позволяет получить двустороннюю обратную связь, определить сильные и слабые стороны сотрудника, выявить зоны развития и сформировать вовлеченность персонала в стратегию компании. А значит, проводить его нужно обязательно.

Источник: https://www.zis.by/publications/oczenka-effektivnosti-ispolzovaniya-personala

Аналитическая отчетность в управлении персоналом

Анализ персонала

На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов.

Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них.

В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Для изучения проблем управления персоналом возможно применение следующих методов:

  1. Оценка состояния структуры персонала. Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.
    • Квалификационный состав.
    • Динамика приёма на работу.
    • Возрастной состав.
  2. Оценка причин временной нетрудоспособности. Временная нетрудоспособность — невозможность по состоянию здоровья выполнять работу в течение относительно небольшого промежутка времени. Анализ данного показателя позволяет определять причины и сроки временной нетрудоспособности, выявлять сезонные зависимости, снижать затраты на компенсационные выплаты.
  3. Изучение движения персонала:
    • Оценка текучести кадров. Избыточная потеря кадров приводит к появлению дополнительных расходов, связанных с затратами на восполнение численности, обучение новых сотрудников и устранение недостатков из-за некомпетентных действий. Для измерения текучести персонала часто применяют коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.), к среднему количеству сотрудников за тот же промежуток времени. Текучесть бывает естественная и излишняя. Первая способствует обновлению коллектива (для офисных работников она обычно лежит в пределах от 3 до 5%). Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Вторая ведёт к появлению экономических потерь, она дестабилизирует бизнес, влияет на производительность труда не только сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать.
    • Изучение диаграммы увольнений и кривой выживаемости. Основным вопросом анализа данных по увольнениям является возможность оценить продолжительность работы сотрудника с момента вступления его в должность. Помимо этого, руководителя интересует, в какой момент времени следует ожидать ухода работника. Для анализа используют: кумулятивную долю оставшихся служащих — оценка функции выживания, то есть вероятность того, что сотрудник проработает более t лет в организации, и плотность вероятности – оценка возможного ухода сотрудника на данном интервале.
    • Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. При увольнении сотрудников возникают не только потери, связанные с уходом высококвалифицированных кадров, но и существенные денежные затраты. Экономический ущерб складывается из затрат на оплату пособий по увольнению, подбор нового персонала, расходов, связанных с браком на производстве при привлечении работников с низким профессиональным уровнем, и т.д.

Есть решение

Большинство организаций за время своей работы накапливают огромное количество информации о сотрудниках. Зачастую для её получения и обработки используют различное программное обеспечение. Кроме того, компания может иметь удалённые филиалы.

Всё это приводит к возникновению трудностей при попытке соединить данные воедино. Оптимальным в этом случае является применение специализированных систем, ориентированных на решение задач консолидации данных.

Подобные комплексы позволяют собрать информацию из различных источников, унифицировать представление, очистить от избыточных и некорректных сведений. Для поддержания непротиворечивости данных и высокой скорости их получения целесообразно внедрение хранилища данных.

Аналитическая платформа Deductor содержит всё необходимое для реализации подобных задач и построения законченных решений.

Консолидированные данные чаще всего используются для получения различной отчетности, в том числе и при первоначальном анализе персонала. Deductor поддерживает множество способов визуализации в виде разнообразных таблиц, графиков, диаграмм, карт…

Оценка состояния структуры персонала и причин временной нетрудоспособности

Отчетность представляет собой набор многомерных таблиц, кросс-диаграмм и графиков, дерево отчетов показано на рис. 2.

Динамика по персоналу позволяет выявить возрастной состав сотрудников, уровень их квалификации, основные причины нетрудоспособности и т.д. Ниже приведены примеры отчетов, построенных с помощью Deductor Studio.

Изучение движения персонала

Между сроком работы людей в компании и причинами их увольнения существует зависимость, которую можно обнаружить, исследуя диаграммы увольнений.

Стадия подтверждения. Исходя из статистических данных, наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы (от одного года до полутора лет).

Основные причины высокой текучести кадров – некомпетентность персонала (отсутствие знаний, опыта, навыков), непринятие организационной или корпоративной структуры, неадекватное введение в должность.

В большинстве случаев на данном этапе уходят сотрудники со слабой мотивацией и низким потенциалом развития.

Стадия консолидации. В течение второго и третьего года работы причинами увольнения являются: неудовлетворённость техническими ресурсами, системами материального и морального стимулирования, отсутствие перспектив карьерного роста. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.

Стадия нового импульса. Из организации уходят сотрудники, чьи долгосрочные планы не были реализованы, нет повышения в должности, увеличения заработка, оплата труда ниже, чем в других компаниях, занимающихся аналогичным бизнесом. Потери персонала в этот период особенно не желательны, так как компанию покидают ключевые работники, в развитие которых уже были вложены немалые силы и средства.

Анализ коэффициента текучести позволит формировать структуру кадров исходя из:

  • отраслевой специфики;
  • квалификации персонала;
  • сезонности производства;
  • особенностей структуры организации (стиля управления, кадровой политики, отношения к найму и увольнению персонала со стороны руководства).

Коэффициент текучести даёт лишь обобщённый результат по всей организации. Более детальный анализ позволяет определить, характеризует ли коэффициент всю компанию, охватывая должности и сотрудников, или на его формирование в большей мере оказывает влияние лишь небольшая категория работников.

Такой анализ поможет руководителю выявить должности, на которых проявляется наибольшая текучесть. Аналогично можно оценить, сотрудники какого возраста и с какой квалификацией чаще других покидают компанию. Всё это позволит принять своевременные меры по удержанию наиболее ценных служащих.

Благодаря полученным графикам можно сделать выводы о том, когда вероятность увольнений максимальна.

Для прогноза поведения сотрудника используется параметр интенсивности увольнений или функция риска, которая показывает вероятность того, что служащий уволится в следующем отчетном периоде при условии, что в начале он работал в компании.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров используют следующие рассчеты.

Потери, вызванные проведением процедуры увольнения

Выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимых по разным основаниям увольнения.

При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия.

Исходя из полученной информации, можно рассчитать «переплаченные» средства и включить их в потери.

Потери от судебных издержек, связанных с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула

Если увольнение или перевод на другую должность будут признанны незаконными, то работник должен быть восстановлен на прежней работе органом, рассматривающим индивидуальный трудовой спор. Он же может принять решение о выплате сотруднику среднего заработка за все время вынужденного прогула или разницы в заработной плате за все время выполнения нижеоплачиваемой работы.

Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

  • затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, на рекламных щитах и др.);
  • расходы на отбор кандидатов (затраты рабочего времени на проведение процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др. и на подбор персонала, в том числе размещение объявлений о наборе и оплата услуг кадровых агентств, т. е. финансовые, не уменьшают налогооблагаемую прибыль, если в результате этих мероприятий сотрудники не будут набраны);
  • издержки, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени сотрудников отдела кадров и финансовые расходы на эту процедуру);
  • прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг консалтинговых, кадровых, рекрутинговых агентств.

Потери при перерыве в работе

Они обусловлены простоем рабочего места между увольнением сотрудника и принятием нового. Они определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В*Т*Чт ,

где В — среднедневная выработка на одного человека;

Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт — число выбывших по причине текучести.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых служащих

Эти потери показывают затраты на проведение трудовой адаптации сотрудника, обучение на рабочем месте, расходы на обучение с отрывом от производства. Рассчитываются как произведение количество средств, потраченные на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки,

где Зо — затраты на обучение и переобучение;

Ди — доля излишнего оборота текучести;

Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением

Они определяют стоимость недополученной продукции и рассчитываются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением сотрудников, выбывших по причине текучести:

Пспт= Срв*Ксп*Чу,

где Срв — средняя выработка;

Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки служащего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Убытки, вызванные текучестью персонала, равны сумме всех частных потерь.

Показатели, приведённые выше, можно использовать для построения KPI-систем (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), они позволят сравнить схожие экономические процессы, оценить выход коэффициентов за допустимые границы, управлять эффективностью действий.

Разработка таких систем не отделима от изучения специфики работы конкретной организации. Кроме того, использование KPI позволит вовремя обнаружить отклонения, выявить «слабые места» бизнес-процессов. Динамическая модель показателей поможет скорректировать направление развития компании.

Такой анализ поможет предупредить выше озвученную проблему, создать более эффективную и целостную кадровую стратегию, направленную на удержание специалистов. Текучесть персонала можно спрогнозировать, что позволит своевременно принять меры для сохранения ценных сотрудников.

При этом предоставляется случай наиболее эффективных кадровых перестановок. Изучение отчетности дает возможность определить, что общего между сотрудниками, опаздывающими на работу, или каковы причины временной нетрудоспособности, какие черты объединяют хороших топ-менеджеров.

Тщательный анализ предыдущего опыта позволит, например, выявить, к чему приводят задержки заработной платы. Знания, полученные при таком исследовании, помогут лучше подбирать кандидатов на вакантные должности, вкладывать деньги в обучение наиболее перспективных сотрудников.

Источник: https://basegroup.ru/community/articles/hrm

Анализ работы персонала

Анализ персонала

Без инвестиций в обучение сотрудников, вряд ли, удастся получить хорошие результаты в бизнесе. Деньги всегда приносит хороший маркетинг и профессиональный персонал.

Рост продаж, лояльность клиентов, и соответственно прибыли, уходят корнями в правильно выстроенную систему управления человеческими ресурсами, эффективную организацию бизнес-процессов.

Анализ работы персонала – один из этапов понимания слабых мест компании, оценки возврата инвестиций в развитие персонала, способ оценить потенциальную прибыль, которую может принести каждый отдельный сотрудник.

Так, качественные методы оценки персонала, дают понимание о степени развития тех или иных компетенций, а количественные говорят о результативности работника.
 

Методы оценки компетентности персонала

Сделать выводы об эффективности сотрудника по стажу и предыдущему опыту невозможно. Для оценки степени развития навыков и компетенций обслуживающего и управленческого персонала используют ряд методик.
 

Оценка 360 градусов

Данный метод нельзя отнести к плановым, он используется ситуативно при необходимости выявить кандидата на повышение или замещение вакантной должности. Также применяется как дополнительный инструмент в классической аттестации.

На основании результатов оценки удается:

  • выявить сильные и слабые стороны сотрудника, в том числе оценить soft skills;
     
  • оценить управленческие качества;
     
  • спланировать обучение.

Для оценки используется бланк, где по заданным параметрам сотрудника оценивает его руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты. По тем же критериям работник оценивает сам себя.

Таблица 1. Пример оценочного листа для “Оценки 360 градусов”

Оцениваемые факторы Личная оценка сотрудника Оценка коллег

Оценка
руководства

Оценка подчиненных Оценка клиентов Средняя оценка
Коммуникабельность
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Умение брать на себя ответственность
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Взаимодействие с коллегами
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Отношения с подчиненными
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Работа с клиентами
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …
Выдержка
Вопрос 1 …
Вопрос 2 …

На основании полученных результатов:

  • видны зоны завышенной и заниженной самооценки сотрудника;
     
  • отличие оценок по одним компетенциям в зависимости от уровня оценивающего.

Тайный покупатель

Преимущества метода в том, что он позволяет оценить фактическое выполнение стандартов обслуживания клиентов, соблюдение техники продаж, а также такие качественные характеристики как:

  • способность налаживать контакт и выявлять потребности покупателя;
     
  • стрессоустойчивость, поведение в конфликтных ситуациях;
     
  • знания по продукту, которые демонстрирует консультант/продавец;
     
  • навык презентации товара и способность его “вкусно” и ненавязчиво продать.

Попутно тайный покупатель может проверить чистоту входа, торгового зала, соответствие внешнего вида сотрудников корпоративным правилам, как в естественной обстановке продавцы общаются между собой, отвлекаются ли на телефон и посторонние разговоры.

Тайный звонящий

Тайный звонящий и тайный интернет-покупатель являются разновидностями проверки Mystery Shopping. Цель покупателя – проверить качество работы сотрудников, которые контактируют с клиентами удаленно: по телефону, электронной почте, в формате онлайн-заявки, живого чата, через мессенджер и другие современные методы коммуникации.

Привлечения тайного звонящего помогает проанализировать:

  • скорость обработки письма, звонка, сообщения клиента;
     
  • знания сотрудника по продукту/услуге;
     
  • умение выявлять потребность;
     
  • качество обработка возражений;
     
  • желание и умение консультанта подвести к продаже. 

Оценка клиентов

Объективный отзыв по конкретному сотруднику возможно получить лишь при условии, что продажи привязываются персонально к консультанту и есть возможность идентифицировать клиента через дисконтную или накопительную карту. В день покупки клиенту на телефон или e-mail приходит анкета, где он может дать свою обратную связь.

Во всех остальных случаях метод подходит для оценки коллективной работы.

Опрашивать покупателей возле о качестве работы персонала в торговой точке не целесообразно по нескольким причинам:

  • они не дадут правдивый ответ, ведь им делать здесь повторные покупки, а сотрудник может узнать ответы;
     
  • экономически не выгодно оплачивать целый день работы интервьюера или делать специальный ящик, так как из опыта известно, что данные способы опроса имеют низкую конверсию и большую погрешность. 

Наблюдение

Наблюдая за работой сотрудника магазина можно понять:

  • сколько клиентов он обслужил, а сколько упустил;
     
  • на что и когда отвлекался;
     
  • как долго отсутствовал на рабочем месте.

Наблюдение можно проводить непосредственно в торговом зале, но учитывать, что не все моменты попадут в поле зрения или будут зафиксированы камерой видеонаблюдения из-за слепых зон.

Для оценки и фиксации нарушений следует вносить данные в лист наблюдений. 

Ассессмент-центр – комплексная оценка компетенций сотрудников

Процедура ассессмента представляет фундаментальную всестороннюю оценку сотрудников в организации. Её минус в длительности и стоимости проведения.

В аттестацию ассессмент-центра могут быть включены следующие методы:

  • интервью;
     
  • задания в группах;
     
  • профессиональные тесты;
     
  • индивидуальные и парные поведенческие задания;
     
  • психологические тесты;
     
  • индивидуальные задания;
     
  • оценка 360 градусов.

Он проводится с целью:

  • определить лучшего кандидата на замещение более высокой должности;
     
  • формирования стратегического и оперативного кадрового резерва;
     
  • оптимизации бюджета на обучение, так как не всем сотрудникам нужна одинаковая программа;
     
  • оценки индивидуальных и групповых компетенций.

Ролевая игра

Хорошо продуманная игра может заменить аттестацию, к которой сотрудники могут подготовится, пройти и забыть, или стать альтернативой классическому ассессменту, раскрыв особенности поведения у заигравшихся сотрудников. 

Для торговых сетей имеет смысл разработать свою деловую игру, в которой:

  • охвачены компетенции Компании;
     
  • оценочные листы будут четко описывать все индикаторы выражения профессиональных качеств сотрудника в игре;
     
  • кейсы построены логично, понятны и не отрываются от действительности;
     
  • содержатся аналитические задания для личного и группового решения;
     
  • тренер должен правильно распределить роли, чтобы снизить погрешность результатов и уровень субъективности.

сотрудников

Основанием для создания рейтинга могут служить следующие показатели:

  • общие показатели продаж или по отдельным группам товара;
     
  • оборот, прибыль;
     
  • количество новых привлеченных клиентов;
     
  • количество потерянных клиентов.

Ранжировать сотрудников целесообразно с целью мотивации и дальнейшего вознаграждения.

Аттестация

Аттестация проводится для принятия управленческих решений. Объектом оценки выступают результаты сотрудника. Анализ эффективности работников проводится на этапе приема сотрудника, после окончания стажировки или планово, раз в год. По своему характеру метод является смешанным: оценивает качественные и количественные характеристики.

Задача аттестации:

  • проанализировать достижения сотрудника;
     
  • оценить уровень его подготовки (квалификацию) и соответствие корпоративным требованиям;
     
  • выявить претендентов на продвижение по должности или увольнение;
     
  • пересмотреть заработную плату и повысить или понизить ее в зависимости от результатов аттестации;
     
  • выявить потребность в обучении и определить навыки, которые необходимо развивать.

Оценку, как правило, проводят заместитель директора по общим вопросам, HR-директор, секретарь.

Выводы

Анализ работы персонала не может ограничиваться одним методом и проводится в несколько этапов. На практике, для получения полной картины используется 3-4 метода, чтобы нивелировать минусы методик. Выбор каждого конкретного метода зависит от поставленных задач.

Оценка персонала проводится:

  1. Ситуативно: для принятия решения о зачислении в резерв, повышении, увольнении, оценки нагрузки на сотрудника.
     
  2. Систематически с целью мотивации, начисления заработной платы и бонусов.
     
  3. Промежуточно – раз в квартал с теми же целями.
     
  4. Раз в год: для начисления годового бонуса, оценки внедрений или обучения.

Большинство методов время- и ресурсозатратны, метод оценки работы сотрудников тайным покупателем позволяет решить сразу несколько задач:

  • оценить индивидуальную работу сотрудника;
     
  • проверить его знания и компетенции.

Кстати, у нас Вы можете заказать тестовые визиты тайного покупателя и проанализировать пользу данной услуги для вашего бизнеса.

Категория: Блог

Источник: https://mtp-global.com/analiz-rabotyi-personala/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.